100 Jahre LKH – und die Erkenntnis, dass „weiter so“ keine Option mehr war. Miriam Hahn, Leitung der Strategieeinheit der Landeskrankenhilfe, und BCG-Partner Dr. Stefan Menke über Aufbruch, Widerstände und die Kunst, loszulassen.
Die LKH ist dieses Jahr 100 geworden. Frau Hahn, was bedeutet dieses Jubiläum für Sie?
Miriam Hahn: 100 Jahre sind schon etwas Besonderes. Die LKH hat in dieser Zeit viele Veränderungen erlebt und sich immer wieder behauptet. Darauf können wir stolz sein. Aber eine lange Geschichte allein ist natürlich keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Und genau vor dieser Erkenntnis standen wir vor einigen Jahren auch bei der LKH.
Wann wurde Ihnen klar, dass es so nicht weitergehen konnte?
Hahn: Ehrlich gesagt, da kamen mehrere Dinge zusammen. Eine Analyse im Jahr 2021 zeigte, dass wir im Durchschnitt jährlich rund 4.500 Mitglieder verloren. Gleichzeitig hatten wir über lange Zeit kaum neue Produkte entwickelt. Intern hatte sich eine Kultur etabliert, in der oft galt: „Lieber nichts machen als etwas falsch machen.“ Vieles war auf Absicherung und Bewahren ausgerichtet. Das ging lange gut, wurde aber zunehmend zum Problem. Uns war klar: Wenn wir so weitermachen, gefährden wir langfristig die Zukunft der LKH und das, was wir für unsere Kunden leisten wollen.
Herr Menke, ein klassischer Sanierungsfall?
Menke: Das würde ich so nicht sagen. Die LKH war finanziell solide, hatte aber strategisch und organisatorisch Boden verloren. Gleichzeitig stiegen Gesundheitskosten und Kundenerwartungen. Einzelne Prozesse zu verbessern, hat nicht gereicht. Produkte, IT, Vertrieb, Service und Kultur mussten zusammen neu gedacht werden.
War das nicht zu viel auf einmal?
Menke: Die Gefahr bestand natürlich. Ich habe schon einige Transformationen in der Versicherungsbranche begleitet. Die besondere Herausforderung ist immer, das Unternehmen grundlegend zu erneuern, während das Tagesgeschäft zuverlässig weiterlaufen muss. Das verlangt einer Organisation enorm viel ab.
Hahn: Und genau das haben wir gespürt. Wir mussten klare Prioritäten setzen und überlegen, worauf wir uns künftig konzentrieren wollen. Dazu gehörte auch, uns von der
Lebensversicherung zu trennen und unsere Kräfte vollständig auf die Krankenversicherung zu bündeln. Das war keine leichte Entscheidung, aber eine notwendige.
Was hat sich für Kunden verändert?
Hahn: Ich mache das mal an einem Beispiel fest: Unser neues Beihilfeprodukt entstand in weniger als sieben Monaten – mit flexiblen Tarifstufen und digitalen Zugängen. Vor wenigen Jahren wäre das kaum denkbar gewesen.
Menke: Schnelligkeit zählt aber nur, wenn das Ergebnis überzeugt. Die Zahnzusatzversicherung ist bei Check24 von Platz 85 in die Top 5 geklettert. Auf Vergleichsportalen wird schließlich nur angeklickt, wer auch gesehen wird.
Ist die Trendwende damit geschafft?
Hahn: Wir haben den Bestandsrückgang gestoppt und wachsen wieder, zuerst in der Zusatzversicherung. Auch gute Bewertungen unserer Tarife und der Kundenzufriedenheit zeigen, dass wir vorankommen. Fertig sind wir nicht.
Wie verändert man eine Kultur, die über Jahrzehnte gewachsen ist?
Hahn: Nicht per Vorstandsbeschluss. Wir haben mit Podcasts, Videos, Kulturlaboren und Lernerfahrungen Räume für echten Austausch geschaffen. Besonders bewegt hat mich zum Beispiel, dass viele Kollegen kurz vor der Rente noch einmal Lust bekamen, Neues mitzugestalten.
Alle waren begeistert?
Hahn: Natürlich nicht. Veränderungen erzeugen Reibung. Ich wollte anfangs alle mitnehmen. Irgendwann musste ich akzeptieren, dass das nicht immer gelingt. Führung bedeutet auch, unbequeme Entscheidungen zu treffen.
Menke: Und sie zu erklären. Rückblickend hätten wir das Zielbild früher und klarer vermitteln können. Widerstand entsteht oft, weil Menschen den Zusammenhang nicht sehen.
Was würden Sie heute anders machen?
Hahn: Früher Verantwortung abgeben. Zeitweise hat es sich angefühlt, als würde ich vier Vollzeitjobs machen. Das ist nicht dauerhaft machbar. Veränderung ist Teamsache.
Menke: Ich würde noch bewusster Pausen einplanen, um die Teams zwischendurch mal zu entlasten. Zum Beispiel haben wir das neue Pflegezusatzangebot mehrfach verschoben, zuletzt wegen der IT-Transformation. Das war richtig so. Denn wer alles gleichzeitig will, bringt am Ende womöglich nichts richtig zu Ende.
Gibt es Erfolge abseits der neuen Produkte?
Hahn: Ja, beispielsweise im Case Management. Fachkräfte begleiten komplexe Behandlungsfälle gezielt. In der Neurologie konnten wir die Leistungskosten um rund sieben Prozent senken – trotz steigender Kosten im Markt. Das betrifft diesen Bereich, nicht die ganze LKH.
Und wann ist die Transformation beendet?
Menke: Wenn die Organisation Veränderung selbst tragen kann. Wir übergeben Verantwortung und Fähigkeiten in die Fachbereiche. Gute Beratung muss sich in ihrer bisherigen Rolle entbehrlich machen.
Hahn: Genau darin liegt für mich der Fortschritt. Wir haben nicht nur vieles verändert, sondern auch gelernt, wie wir Veränderungen künftig selbst gestalten können. Und das gibt uns Zuversicht für das, was noch kommt.
Was zählt für die nächsten 100 Jahre?
Hahn: Wir haben gelernt, dass Mut in jeder Phase einer Veränderung etwas anderes bedeutet. Am Anfang braucht es den Mut, einfach loszulegen, auch wenn noch nicht alles klar ist. Unterwegs muss man schwierige Entscheidungen treffen und manchmal auch bewusst auf Dinge verzichten. Und am Ende kommt es darauf an, dranzubleiben. Diese Erfahrung nehmen wir mit in die nächsten 100 Jahre.