Arzneimittel erfolgreich im Markt zu führen, ist keine Aufgabe einzelner Funktionen. Ob Launch, Wachstumsphase oder etablierte Rx- oder OTC-Marke: Produktstrategie, Market Access, Medical, Marketing, Vertrieb und operative Prozesse müssen auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sein.
Gerade an den Schnittstellen entstehen Reibungsverluste. Nicht weil die beteiligten Bereiche ihre Aufgaben nicht beherrschen, sondern weil sie mit unterschiedlichen Zielsetzungen, Planungszyklen und Datenständen arbeiten. Viele tragen Verantwortung für ihren jeweiligen Bereich. Das Produkt oder Portfolio als Ganzes wird dennoch nicht immer übergreifend geführt.
Leistungsfähige Einzelfunktionen ergeben noch kein funktionierendes Gesamtmodell
Erkenntnisse aus dem Markt müssen in Produktstrategie und Lifecycle-Management einfließen. Entwicklungen bei Erstattung, Wettbewerb oder Vertriebskanälen wirken sich auf Forecasts, Ressourcenplanung und Marktbearbeitung aus. Gleichzeitig müssen Bestände, Lieferfähigkeit und Produktionsplanung zur erwarteten Nachfrage passen.
Entscheidend ist deshalb nicht allein die Qualität der einzelnen Funktionen, sondern ihr Zusammenspiel. Fehlen gemeinsame Daten, abgestimmte Planungsprozesse und ein kontinuierlicher Informationsfluss, werden zusammengehörende Entscheidungen getrennt getroffen. So können Marktveränderungen zu spät berücksichtigt oder Aktivitäten geplant werden, ohne ihre Auswirkungen auf Absatz, Lieferfähigkeit und Wirtschaftlichkeit ausreichend einzubeziehen.
Warum fragmentierte Verantwortung die operative Umsetzung schwächt
In vielen Pharmaorganisationen sind die Zuständigkeiten der einzelnen Bereiche klar definiert. Weniger eindeutig ist jedoch häufig, wer funktionsübergreifende Prioritäten setzt und Zielkonflikte entscheidet.
Koordination allein genügt dafür nicht. Informationen zusammenzuführen und Prozesse abzustimmen ist wichtig, schafft aber noch keine verbindliche Gesamtsteuerung. Es braucht eine klar zugeordnete Verantwortung, die unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt, Entscheidungen trifft und deren Umsetzung konsequent nachverfolgt. Diese Verantwortung muss nicht zwingend innerhalb der eigenen Organisation gebündelt sein. Entscheidend ist, dass die erforderlichen Kompetenzen und Entscheidungswege so aufeinander abgestimmt sind, dass eine durchgängige operative Führung möglich wird.
Fehlt diese Instanz, optimieren die Bereiche ihre jeweiligen Aufgaben, ohne dass daraus zwangsläufig die beste Lösung für das Produkt als Ganzes entsteht. Die operative Schwäche liegt dann nicht in mangelnder Fachkompetenz, sondern in fehlender übergreifender Führung.
Integriertes Pharma-Management verbindet Ziele, Daten und Umsetzung
Integriertes Pharma-Management schafft einen gemeinsamen Rahmen für die strategische, wirtschaftliche und operative Entwicklung eines Produkts. Statt einzelne Bereiche nacheinander einzubeziehen, werden ihre Perspektiven von Beginn an in einer übergreifenden Produktplanung zusammengeführt.
So lassen sich Veränderungen im Markt unmittelbar in Prioritäten, Ressourceneinsatz und operative Maßnahmen übersetzen. Entscheidungen werden nicht nur abgestimmt, sondern mit klarer Verantwortung getroffen und über die beteiligten Bereiche hinweg umgesetzt.
Diese übergreifende Führung kann auch außerhalb der eigenen Organisation gebündelt werden. Ein spezialisiertes Pharma-Management übernimmt dabei nicht nur einzelne Aufgaben, sondern führt das Produkt als Ganzes, steuert seine Entwicklung über den gesamten Lebenszyklus und verbindet strategische Entscheidungen konsequent mit der operativen Umsetzung.
Fazit: Das Produkt als Ganzes führen
Produkte und Portfolios entfalten ihr Potenzial nicht allein durch leistungsfähige Fachbereiche. Wo Ziele, Informationen und Entscheidungen voneinander getrennt bleiben, entstehen Reibungsverluste und ungenutzte Marktchancen.
Entscheidend ist eine Führung, die das Produkt als Ganzes betrachtet, Zielkonflikte auflöst und Entscheidungen verbindlich in die Umsetzung überführt.
Die dafür erforderlichen Kompetenzen und Strukturen können auch außerhalb der eigenen Organisation gebündelt werden. So entsteht aus einzelnen Kompetenzen ein abgestimmtes Pharma-Management, das neue wie etablierte Rx- und OTC-Produkte langfristig und wirtschaftlich im Markt weiterentwickelt.
Christopher Hähner, General Manager good healthcare pharma, member der good healthcare group:
Christopher Hähner ist General Manager der good healthcare pharma, member der good healthcare group und verfügt über mehr als 25 Jahre internationale Führungserfahrung in der Pharma- und Healthcare-Industrie. Als CFO, Unternehmer und Berater hat er Unternehmen entlang der gesamten pharmazeutischen Wertschöpfungskette strategisch und operativ weiterentwickelt mit besonderem Fokus auf M&A, Portfolio-Optimierung und skalierbare Organisationsstrukturen. In leitenden Funktionen bei neuraxpharm, Bayer sowie weiteren Healthcare-Unternehmen verantwortete er internationale Finanzorganisationen, begleitete zahlreiche Akquisitionen und integrierte neue Geschäftsbereiche in bestehende Plattformstrukturen. Seine Expertise liegt im Aufbau und der Steuerung von Pharma Asset
Plattformen, der Wertentwicklung etablierter Markenportfolios sowie der Verbindung von strategischem Finanzmanagement mit operativer Umsetzung. Durch seine Erfahrung in Private-Equity-Umfeldern und internationalen Healthcare-Märkten treibt er nachhaltiges Wachstum und die Weiterentwicklung pharmazeutischer Portfolios voran.
Über die good healthcare group
Die good healthcare group steht seit 2012 für Commercial- und Operational Excellence in der Healthcare-Branche. Das Unternehmen begleitet Pharma- und Healthcare-Unternehmen von der strategischen Entwicklung über die Steuerung und Umsetzung bis zur vollständigen operativen Verantwortung für Vertriebs-, Marketing- und Commercial-Setups im Rahmen langfristiger Partnerschaften. Unter der Führung von Kathleen Rieser (Chief Executive Officer), Sebastian Schröter (Chief Financial Officer) und Christopher Hähner (General Manager – good healthcare pharma) unterstützt das Team seine Kund*innen entlang der gesamten kommerziellen Wertschöpfung.
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