Viele kennen es: Wenn etwas nicht funktioniert, sucht man verzweifelt nach der passenden Lösung, wartet in endlosen Warteschleifen und hat am Ende kaum das Gefühl, dass jemand wirklich zuhört. Dabei wünschen wir uns alle dasselbe: schnelle Lösungen, einfache Abläufe und das gute Gefühl, verstanden zu werden. Aber wie schafft man es als Unternehmen, Service so neu zu denken, dass er nicht nur funktioniert, sondern begeistert?
Im Interview erklärt Britta Dahl die Rolle von Service als Erfolgsfaktor für die TARGOBANK und wie dieser gestaltet wird. Britta Dahl ist Customer Service Experience Officer (CSXO) in der TARGOBANK. Das Interview führten Prof. Dr. Jan-Erik Baars und Prof. Dr. Dominik Georgi, beide an der Hochschule Luzern und Co-Founder der Customer Metrics AG. Im Rahmen ihrer Forschungen zur Kundenzentrierung wurde der Customer Centricity Score (CC-Score) entwickelt. Seit Jahren kooperiert die TARGOBANK mit Prof. Baars und Prof. Georgi auf dem Weg zu mehr Kundenzentrierung auf Basis der CC-Score-Messungen.
Dominik Georgi:
Liebe Britta, wir kennen uns schon länger und sind seit Jahren „per Du“. Für dieses Interview haben wir uns darauf verständigt, dabei zu bleiben.
Kundenzufriedenheit ist ein Thema, das alle Banken beschäftigt. Im aktuellen Kundenmonitor schneidet die TARGOBANK erneut stark ab – vor allem beim Thema Service. Wie habt Ihr das geschafft und wieso hat sich die TARGOBANK dafür entschieden, hier so konsequent anzusetzen?
Britta Dahl:
Das ist kein Zufall, sondern das Ergebnis der konsequenten Strategie, die TARGOBANK als kundenzentriertes Unternehmen aufzustellen und die Erlebnisse unserer Kundinnen und Kunden an jedem Kontaktpunkt so zu gestalten, dass sie begeistern. Das ist unser Anspruch. Es ist nicht die eine große Maßnahme, die das bewirken kann, sondern es ist die Summe vieler kleiner Maßnahmen, die wir an den verschiedensten Hebeln angepasst haben. Jede Maßnahme für sich alleine bewirkt wahrscheinlich gar nicht so viel, aber in Summe wird etwas sehr Großes daraus, viel mehr, als eine Maßnahme erreichen kann, egal wie groß sie ist. Es zeigt sich einfach, dass sich die Investitionen in unseren Service lohnen. 2025 hat die TARGOBANK ein Rekordergebnis erzielt, das beste Ergebnis, das wir je erwirtschaftet haben. Gleichzeitig haben wir in den letzten Jahren nicht nur eine außerordentlich hohe Kundenzufriedenheit erreicht, sondern uns Jahr für Jahr ein wenig gesteigert – und das in einem herausfordernden Marktumfeld.
Der Markt gerät unter Druck, es wird immer anspruchsvoller, sich eine hohe Kundenzufriedenheit zu verdienen. Das liegt sicher auch an den stetig steigenden Erwartungen: Nicht zuletzt setzt eine gut gemachte Digitalisierung neue Maßstäbe beim Kundenerlebnis. 70 Prozent der Bevölkerung geben laut Kundenmonitor an, dass die Digitalisierung mehr positive Veränderungen in ihr Leben bringt als negative. Und das verändert die Erwartungen.
Die TARGOBANK setzt auf das Beste aus beiden Welten: den menschlichen Service, kombiniert mit bedürfnisgerechten digitalen Services. Es zeigt sich, dass unsere Kundinnen und Kunden genau das wertschätzen und daher unserem Service einen klaren Wettbewerbsvorteil zuschreiben.
Jan-Erik Baars:
Woher weiß die TARGOBANK, an welchen Stellen sie sich beim Service weiter verbessern sollte?
Britta Dahl:
Wir messen regelmäßig die Kundenzufriedenheit und analysieren über 85 Kundenkontaktpunkte – von der Filiale und dem Servicecenter über unsere Kommunikationsaktivitäten und Produkte bis hin zur App. So sehen wir genau, wo wir noch besser werden können und auch wo wir besser geworden sind.
Dominik Georgi:
Sind die Kundenzufriedenheitsstudien die einzige Quelle, um Service-Verbesserungen zu identifizieren?
Britta Dahl:
Natürlich nicht! Wir schauen auf jede Möglichkeit, die sich uns bietet, um herauszufinden, was unsere Kundinnen und Kunden bewegt. Das sind eine ganze Menge: Beschwerden, Kundenstimmen aus Befragungen, Live-Listening-to-the-Customer-Formate, Besuche vor Ort in den Filialen oder im Kundencenter, UX-Tests, Social Media Analysen und vieles mehr. Gleichzeitig hören wir auch in die Organisation hinein: Was erleben unsere Kolleginnen und Kollegen im direkten Kundenkontakt? Welche Ideen entstehen in Workshops oder im Ideenmanagement? So bekommen wir ein ganzheitliches Bild und können gezielt Service Chancen ableiten, die das Kundenerlebnis kontinuierlich verbessern.
Jan-Erik Baars:
Dies alles sind ja Analysen, die das Kundenwissen in der Organisation erhöhen – ein zentraler Faktor im Rahmen unserer gemeinsamen Customer-Centricity-Score-Analysen. Entscheidend ist natürlich, dass dieses Wissen richtig kanalisiert wird. Die diversen Analysen hören sich nach viel Input an. Wie behältst Du den Überblick?
Britta Dahl:
Über unsere sogenannte Service-Chancen-Liste behalten wir alles im Blick: Welche Themen stehen an, wo gibt es schon Lösungsansätze, was wirkt und was nicht? Sobald eine Maßnahme umgesetzt ist, prüfen wir, ob sie tatsächlich etwas für unsere Kundinnen und Kunden verändert hat. Erst wenn die Verbesserung spürbar ist, gilt das Thema als endgültig abgeschlossen.
Besonders schön finde ich, dass wir Erfolge sichtbar machen. Denn hinter jeder Verbesserung steckt ein tolles Team, viele gute Ideen – und die Überzeugung, dass wir gemeinsam besser werden können. So sind inzwischen fast 300 Service-Chancen identifiziert und priorisiert worden. Somit kommen die Service-Chancen Stück für Stück in die Umsetzung und die wichtigsten zuerst.
Jan-Erik Baars:
Wie gelingt es, die Service-Chancen nachhaltig umzusetzen und Kundenerlebnisse zu verbessern?
Britta Dahl:
Das gelingt nur gemeinsam über Bereichsgrenzen hinweg.
Deshalb habe ich für das CSX-Management ein interdisziplinäres Team von über 30 Stakeholdern aus den verschiedensten Bereichen der Bank zusammengestellt. Die Gruppe besteht aus Führungskräften und Verantwortlichen aus dem Vertrieb, Operations, dem Produktmanagement, der digitalen Transformation, dem Marketing und Brand Management, um nur einige Teilnehmende zu nennen. Die CSX-Stakeholder-Gruppe kommt regelmäßig an einen Tisch, um die verschiedenen Perspektiven zu verbinden und so im Sinne unserer Kundinnen und Kunden gute Lösungen für Service-Chancen zu finden und gemeinsam
umzusetzen.
Das funktioniert wirklich nur gemeinsam – und genau das macht unsere Arbeit in der CSX-Stakeholdergruppe so einzigartig.
Dominik Georgi:
Wie gelingt es, mit so vielen unterschiedlichen Rollen an einem Strang zu ziehen?
Britta Dahl:
Das Spannende ist, dass wir zwar alle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, aber ein gemeinsames Ziel, haben. Die CSX-Stakeholder sind intrinsisch motiviert, die TARGOBANK zur Universalbank zu transformieren, und prägen durch ihr Verhalten nachhaltig die unsere Arbeitskultur. Zum einen sind sie die Umsetzenden, die Ideen wirklich ins Leben bringen, zum anderen agieren sie als Vorreiter*innen und Vorbilder, die auch in ihren Bereichen dafür einstehen, wie wichtig das Thema CSX ist. In der Gruppe und darüber hinaus sind sie geschätzte Sparringspartner*innen, weil sie den Austausch suchen, kritisch hinterfragen und neue Denkanstöße geben. Über ihre Art der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen sind sie Brückenbauer*innen, die dafür Sorge tragen, dass die einzelnen Bereiche miteinander ins
Gespräch kommen – und nicht übereinander sprechen.
Alle verbindet eine ganz besondere kunden- und mitarbeiterzentrierte Haltung, die sie als Multiplikatoren in die Organisation tragen. So verändern die CSX-Stakeholder die Zusammenarbeitskultur in der Organisation.
Dominik Georgi:
Klingt nach einem starken Team. Bei unseren gemeinsamen Analysen zur Kundenzentrierung der TARGOBANK auf Basis des Customer Centricity Score ist die Zusammenarbeit zwischen Bereichen ja ebenfalls ein zentraler Faktor. Hast Du ein Beispiel dafür, wie die Zusammenarbeit konkret aussieht?
Britta Dahl:
Da wir Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen an Bord haben und alle ihre Erfahrungen und Perspektiven mit einbringen, können wir sehr effizient arbeiten. Eines meiner Lieblingsbeispiele stammt aus dem Nachlassprozess. Zwei Abteilungen hatten festgestellt, dass es in der internen Zusammenarbeit sehr häufig zu Rückfragen gekommen war, die für beide Parteien sehr zeitintensiv waren. Darüber hinaus hat diese Situation die Lösung des Kundenanliegens unnötig verzögert. Das war zermürbend für unsere Kundinnen und Kunden, die sich in einer emotional herausfordernden Situation eine schnelle und einfache Lösung wünschen.
Die internen Kommunikationsprozesse, die eigentlich entlasten sollten, haben eher gebremst. Beide Teams haben sich zusammengesetzt, die gegenseitigen Perspektiven eingenommen und sich auf eine gemeinsame Sprache verständigt. Das Ergebnis: Die Kontaktaufnahmen zur internen Hotline konnten signifikant reduziert werden. Das Beispiel macht deutlich, wie kraftvoll Zusammenarbeit wirken kann, wenn man offen dafür ist, einander wirklich zuzuhören und voneinander zu lernen.
Jan-Erik Baars:
Bei all dem Diskutierten, geht es ja um euren Transformationsprozess. Was ist der Schlüsselfaktor in der Transformation?
Britta Dahl:
Ganz klar: Kulturarbeit. Wer in der Transformation zur kundenzentrierten Universalbank voran gehen möchte, muss Haltung zeigen und Service als Investition in die Kundenbeziehung betrachten.
Wir fördern den Dialog zwischen Teams und schaffen Räume, in denen sich Mitarbeitende über Erlebnisse, Herausforderungen und Kundenfeedback austauschen können. Das Verständnis füreinander wächst – und mit ihm die Freude am gemeinsamen Erfolg. Service ist bei uns heute mehr als ein Nice-to-have: Service ist Ausdruck einer Haltung. Ein Versprechen an unsere Kundinnen und Kunden, welches wir jeden Tag mit Leben füllen und in der Organisation vorleben.
Als Universalbank wird Kundenzentrierung und Serviceorientierung so zu einem Teil der DNA der TARGOBANK. Und dazu: Service wird zum Wettbewerbsvorteil und trägt damit zu unserem Geschäftserfolg bei.