Die Vermarktung und operative Führung von Arzneimitteln werden häufig aus der Perspektive vollständiger eigener Strukturen gedacht. Das kann sinnvoll sein, wenn mehrere Produkte dieselben Ressourcen, Zielgruppen und Vertriebswege nutzen. Doch passt dieses Modell zu jeder Phase des Produktlebenszyklus und zu jeder Marktsituation?
Pharmaunternehmen fokussieren ihre Portfolios stärker und prüfen genauer, für welche Produkte sich vollständige Strukturen dauerhaft lohnen. Gleichzeitig können etablierte Marken oder Produkte außerhalb strategischer Kernbereiche unter ihren Möglichkeiten bleiben. Auch umsatzstarke Marken können an interner Priorität verlieren, etwa nach Patentablauf, bei wachsendem Generika- oder Biosimilar-Wettbewerb oder wenn Ressourcen auf neue Wachstumsfelder verlagert werden.
Portfolioführung muss sich an Marktphase und Produktlebenszyklus orientieren
In vielen Unternehmen beeinflusst die vorhandene Organisation, welche Produkte priorisiert und mit welchen Ressourcen sie bearbeitet werden. Besonders gut lassen sich Produkte weiterentwickeln, die bestehende Vertriebswege, medizinische Kompetenzen und interne Prozesse nutzen können. Andere Marken erhalten mitunter weniger Aufmerksamkeit oder verlieren an strategischem Fokus.
Welche organisatorische und operative Aufstellung ein Produkt braucht, hängt von Zielgruppe, Vertriebskanal, Wettbewerbsumfeld und Lebenszyklus ab. Ein Spezialpräparat stellt andere Anforderungen als eine etablierte Marke. Ebenso muss ein Produkt in der Launch-Phase anders geführt werden als eine Marke nach Patentablauf oder unter wachsendem Wettbewerbsdruck.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Welche Struktur ermöglicht es, dieses Produkt oder Portfolio zuverlässig, wirtschaftlich und mit der erforderlichen Aufmerksamkeit weiterzuführen?
Wann sich eine vollständige eigene Pharmaorganisation nicht mehr rechnet
Die dauerhafte Vorhaltung einer vollständigen eigenen Länderorganisation bindet Kapital und erzeugt Fixkosten. Für strategisch priorisierte Portfolios kann sich diese Investition rechnen. In anderen Phasen des Produktlebenszyklus kann sie wirtschaftlich nicht mehr angemessen sein.
Nach Patentablauf, beim Eintritt von Generika oder Biosimilars sowie bei veränderten Erstattungs- und Wettbewerbsbedingungen verschieben sich die Anforderungen an Marktbearbeitung, Supply Chain und Lifecycle-Management. Ein Produkt kann weiterhin relevante Umsätze erzielen, obwohl die vorhandenen Strukturen nicht mehr zu seiner wirtschaftlichen Situation und seinem Ressourcenbedarf passen.
Dann stellt sich nicht die Frage, ob das Produkt noch Potenzial besitzt, sondern wie es künftig geführt werden muss, damit dieses Potenzial wirtschaftlich weiterentwickelt werden kann.
Integriertes Pharma-Management für eine ganzheitliche Portfolioführung
Produkte und Portfolios können auch ohne eine vollständige eigene Organisation professionell geführt und weiterentwickelt werden. Entscheidend ist eine Struktur, die strategische, kommerzielle und operative Aufgaben unter klar zugeordneter Verantwortung zusammenführt.
Dabei geht es um mehr als die Koordination spezialisierter Leistungen. Marktpositionierung, wirtschaftliche Entwicklung und operative Umsetzung müssen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg ineinandergreifen. Entscheidungen zur Marktbearbeitung lassen sich nicht unabhängig von Absatzplanung, Lieferfähigkeit und Profitabilität treffen. Ebenso muss die operative Steuerung Marke, Wettbewerb und Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigen.
Die erforderlichen Strukturen und Kompetenzen können auch außerhalb der eigenen Organisation gebündelt werden. So lassen sich operative Umsetzung und wirtschaftliche Weiterentwicklung durchgängig steuern, bei neuen Produkten ebenso wie bei etablierten Marken, Produkten nach Patentablauf oder Portfolios außerhalb strategischer Kernbereiche.
Fazit: Pharma-Portfolios wirtschaftlich und flexibel weiterführen
Nicht jedes Pharma-Portfolio muss dauerhaft vollständig innerhalb der eigenen Organisation geführt werden. Verändern sich Marktbedingungen, interne Prioritäten oder die Anforderungen im Produktlebenszyklus, kann das Management von Arzneimitteln auch außerhalb der eigenen Strukturen gebündelt werden.
Strategische, kommerzielle und operative Aufgaben lassen sich dabei unter klar zugeordneter operativer Verantwortung zusammenführen. Entscheidend ist nicht, sämtliche Strukturen selbst vorzuhalten, sondern Produkte kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihr Potenzial langfristig zu nutzen.
Kathleen Rieser, Chief Executive Officer good healthcare group und General Manager good healthcare pharma:
Als CEO der good healthcare group und General Manager bei good healthcare pharma (member der good healthcare group) verfügt Kathleen Rieser über weitreichende Erfahrung in Marketing- und Vertriebsleitungsfunktionen im Pharmamarkt mit Fokus auf Go-to-Market-Strategien, Markenentwicklung und kommerziellen Wachstumsstrategien. Sie bringt ihre umfangreichen Commercial-Kenntnisse aus früheren leitenden Funktionen bei neuraxpharm und Bayer ein, wo sie insbesondere im Bereich Marketing & Sales in Deutschland sowie auf lokaler, regionaler und globaler Ebene wirkte. Kathleen Rieser ist darauf spezialisiert, Teams zu führen und Talente zu entwickeln, wobei sie innovative und zukunftssichere Konzepte für den Healthcare-Markt kreiert. Ihre Kompetenzen in der strategischen Beratung und in der Strukturierung von Organisationen machen sie zur treibenden Kraft bei der Weiterentwicklung der Services und Produkte der good healthcare group. Sie setzt sich leidenschaftlich dafür ein, durch ihre Expertise und Vision den Kund*innen einen echten Mehrwert zu bieten und als Teil ihres Erfolges zu agieren.
Über die good healthcare group
Die good healthcare group steht seit 2012 für Commercial- und Operational Excellence in der Healthcare-Branche. Das Unternehmen begleitet Pharma- und Healthcare-Unternehmen von der strategischen Entwicklung über die Steuerung und Umsetzung bis zur vollständigen operativen Verantwortung für Vertriebs-, Marketing- und Commercial-Setups im Rahmen langfristiger Partnerschaften. Unter der Führung von Kathleen Rieser (Chief Executive Officer), Sebastian Schröter (Chief Financial Officer) und Christopher Hähner (General Manager – good healthcare pharma) unterstützt das Team seine Kund*innen entlang der gesamten kommerziellen Wertschöpfung.
Driven by heart. Powered by data. Designed for growth.