Laut einer aktuellen Studie von PWC unter rund 4.500 CEOs glauben fast 40 Prozent der Befragten, dass ihre Unternehmen in zehn Jahren wirtschaftlich nicht mehr tragfähig sind, wenn sie ihren aktuellen Kurs stumpf weiterverfolgen. Eine ähnliche Studie von McKinsey zeigt gleichzeitig, dass die Entwicklung neuer Geschäftsbereiche und Produkte bei 80 Prozent der Führungskräfte zu den Top-Prioritäten zählt.
Innovationskraft ist einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren der kommenden Jahre. Wer in sei-ner Industrie nicht jedes Momentum an den Wettbewerb abtreten will, muss selbst zum Disruptor werden und innovativ sein. Dafür müssen Unternehmen ein entsprechendes, innovationsfreundliches Umfeld schaffen. Wie sieht ein solches Umfeld aus in Zeiten von Home-Office, Teilzeitarbeit und Gig-Economy?
Innovation assoziieren wir häufig mit unkonventionellem Denken, mit kreativen Ausbrüchen. Dabei ist der organisatorische Rahmen, also das Umfeld, in dem sogenannte Ideation stattfindet, fast genauso wichtig wie das, was dabei entsteht. Es braucht einen Raum, in dem Ideen kollidieren, sich aneinander reiben, verworfen und dann neu gedacht und weiterentwickelt werden können. Früher gab es in Unternehmen dafür physische Orte der Begegnung: Workshops, Schreibtischfunk, die Teeküche im Büro, der Coffee-Shop an der Ecke.
Spätestens seit der Pandemie ist durch New-Work-Konzepte und digitale Arbeitsumgebungen ein völlig neues Medium des Austausches entstanden. Das allein ist schon eine positive Entwicklung: Raus aus dem repetitiven Büro-Trott hinein in neue virtuelle Räume, neue Arbeitsumgebungen, neue Möglichkeiten, die neue und frische Gedanken stimulieren.
Verteilte, asynchron arbeitende Teams stehen im virtuellen Arbeitsalltag vor der Herausforderung, ihre Ideen zu dokumentieren und das erlangte Wissen anderen Mitarbeitenden oder Abteilungen sinnvoll zugänglich zu machen. Darin liegt aber auch eine Chance: Im Prozess der strukturierten Dokumentation von Ideation beginnt eine Organisation auch, ein kumulatives Corporate-Gedächtnis aufzubauen. Es entsteht ein Archiv verschiedenster Ideenfragmente. Man muss heute nicht mehr am selben Ort, nicht mehr zur gleichen Zeit am Arbeitsplatz aktiv sein, damit es zur Kollision, zum Austausch von Ideen kommt.
Stattdessen betritt man einen digitalen Raum, zum Beispiel durch Öffnen eines Miro-Boards. Sieht darin ein Ideenfragment. Eine Notiz, ein festgehaltener Gedanke. Plötzlich hat man selbst eine Idee. Der eigene Gedanke wird ergänzt. Der Innovationsprozess ist ein Stückchen weiter. Ohne Workshop. Ohne Meeting. Dieser Vorgang wird noch effizienter, wenn digitale Räume einer bestimmten Organisationslogik folgen und auf einen bestimmten Zweck, zum Beispiel „Brainstorming Marketing“ oder „Produktentwicklung 2024“, ausgerichtet sind und Mitarbeitende diese digitalen Räume mit einer konkreten Intention betreten, und ihre Ideen teilen.
Das Innovationspotenzial digitaler Räume wird auch dadurch skaliert, dass in einem dezentralisierten Kontext von Ideation plötzlich auch introvertierte Kolleg:innen anfangen, sich aktiver einzubringen. Ideation ist in einem virtuellen Rahmen viel inklusiver als ein Präsenz-Workshop, in dem oft nur die lautesten Stimmen gehört werden. Durch Workflows in virtuellen Arbeitsumgebungen multiplizieren Unternehmen ihre potenziellen Innovationsquellen.
Unternehmen sind in der Verantwortung, für ihre zahlreichen brillanten Köpfe digitale Räume zu schaffen, die eine innovationsfördernde Arbeitsweise über verschiedene Standorte und Arbeitszei-ten hinweg ermöglichen und jedem die Möglichkeit geben, sich entsprechend seiner oder ihrer Qualitäten und Verfügbarkeit mit eigenen Ideen einzubringen.
Der IT kommen im Zeitalter des verteilten Arbeitens zwei wichtige Aufgaben zu: Zum einen ist sie kraft ihrer Rolle im Unternehmen für die Auswahl, Integration und Datensicherheit von digitalen Räumen und Arbeitsbereichen verantwortlich. Sie definiert grundsätzliche Spielregeln und ist, ab-hängig vom Bedarf, für die Schaffung von Schnittstellen zwischen den Plattformen und Tools zu-ständig, um auch über den Arbeitsbereich hinaus einen effizienten Workflow der virtuellen (Zusammen-)Arbeit zu gewährleisten.
Zum anderen kann sie selbst Informationen und Ideen aus den Arbeitsbereichen ziehen und eigene Projekte entsprechend abstimmen. Und sie kann selbst aktiv an Ideations-Prozessen teilhaben, indem sie in gemeinsam genutzten Arbeitsbereichen ihre Gedanken und Ideen zu Projekten teilen, Know-how und Optimierungsvorschläge einbringen, und so ihrerseits zu Innovation und künftiger Wettbewerbsfähigkeit beitragen.
Guido de Vries,
DACH-Geschäftsführer beim Online-Workspace Miro