Interview beim Handelsblatt Summit Zukunft IT
- Wie sehen Entscheidungsprozesse bei Vorwerk aus, wenn es um Anschaffung und Einsatz neuer Technologien wie KI oder Cloud-Lösungen geht?
- Welche Erwartungen haben Sie jeweils an die andere Seite?
- Welche Rolle spielt die IT bei der Wertschöpfung aus Sicht des CFO? Welche Kennzahlen nutzen Sie, um den ROI von IT-Investitionen aus Business-Sicht zu evaluieren?
- Gab es konkrete Situationen, in denen Missverständnisse zwischen Business und IT zu Herausforderungen geführt haben? Wie wurden diese gelöst?
- Wie stellen Sie sicher, dass Innovation aus beiden Welten in die Unternehmensstrategie einfließt?
- Welche Kompetenzen werden zukünftig besonders wichtig sein für CFOs bzw. CIOs in der Zusammenarbeit?
(1) Wie sehen Entscheidungsprozesse bei Vorwerk aus, wenn es um Anschaffung und Einsatz neuer Technologien wie KI oder Cloud-Lösungen geht?
Jörg Kohlenz/Maximilian Bode: Bei der Entscheidungsfindung für neue Technologien wie KI- und Cloud-Lösungen legt Vorwerk viel Wert auf eine enge Verzahnung von Business und IT. Die Entscheidungsprozesse werden durch eine interdisziplinäre Governance-Struktur unterstützt und sind auf die Ausrichtung der Technologien an der Geschäftsstrategie fokussiert. Der Prozess erfolgt top-down, vom Groben ins Feine. Internationale Managementgremien definieren den finanziellen Rahmen und die strategischen Prioritäten. Im Fokus stehen dabei Initiativen von internationaler Relevanz sowie die jährlichen Budgets auf Gruppen- bzw. Divisionsebene. Diese Prioritäten werden auf IT-Produkte heruntergebrochen. Die Teams definieren daraus User Stories für ihre Backlogs.
Die IT-Product-Owner sind mit jedem Geschäftsbereich vernetzt, sodass Technologieentscheidungen stets unter direkter Einbindung von Business- und IT-Product-Ownern getroffen werden. Alle Initiativen werden nach kalkulierbarem Geschäftsnutzen und Zielvorgaben priorisiert, wobei eine gemeinsame Verantwortlichkeit zwischen IT- und Business-Ownern besteht. Jede Technologieinvestition muss klar begründet, nach operativen, strategischen und finanziellen Kriterien bewertet und nachverfolgt werden. So wird gewährleistet, dass die Technologieentscheidungen von Vorwerk stets einen messbaren geschäftlichen Mehrwert liefern.
(2) Welche Erwartungen haben Sie jeweils an die andere Seite?
Jörg Kohlenz: Die Erwartungen zwischen Business und IT bei Vorwerk sind fest in den Prinzipien Partnerschaft, Transparenz und einem gemeinsamen Engagement für die Unternehmensziele verankert, wobei Vertrauen die Grundlage bildet. Aus Sicht der IT wird erwartet, dass das Business klare Prioritäten setzt, echte Bedürfnisse offen artikuliert, Veränderungen konstruktiv annimmt und aktiv am IT‑Strategie‑ und Portfolioprozess teilnimmt. Der Erfolg hängt dabei von einer klaren Kommunikation der Geschäftsanforderungen, zeitnahem und konstruktivem Feedback sowie der Bereitschaft zur Zusammenarbeit in iterativen, funktionsübergreifenden Teams ab. Zudem soll das Business die sich wandelnde Rolle der IT als Mitgestalter von Wertschöpfung anerkennen und ein Umfeld des Vertrauens und gegenseitigen Respekts fördern. Umgekehrt vertraut das Business darauf, dass die IT hochwertige, zuverlässige Lösungen liefert, die Wachstum und Anpassungsfähigkeit ermöglichen. Beide Seiten sind angehalten, aus Erfolgen und Fehlern zu lernen, sich schnell an Veränderungen anzupassen und gemeinsam nach Exzellenz zu streben, um die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen.
Maximilian Bode: Die IT hat sich zu einem zentralen Werttreiber unserer Wertschöpfung entwickelt. Das betrifft sowohl unsere Produkte, die Kernwertschöpfungsprozesse – von der Produktentwicklung bis zum Omnichannel-Vertrieb – sowie die Effizienz administrativer Prozesse. Sie ist jedoch ebenso zu einem signifikanten Kostenfaktor und potenziellen Bottleneck für Veränderungsprozesse geworden.
Das bedeutet, dass die Ressourcen für IT-Change zum einen sehr klar hinsichtlich der Geschäftsziele bzw. des Business Value priorisiert werden müssen. Und zum anderen habe ich die Erwartung, dass die IT kontinuierlich an ihrer eigenen Effizienz sowie an der Höhe der Run-Kosten arbeitet. Typischerweise entstehen hierbei Konflikte zwischen Flexibilität und Geschwindigkeit auf der einen und Standardisierung und Kosten auf der anderen Seite.
Um diese konfliktären Anforderungen bewältigen zu können, benötigt es eine IT, die als strategischer Partner agiert. Sie muss einerseits ein tiefes Business-Verständnis aufbringen, um Geschäftsbedürfnisse zu antizipieren, und gleichzeitig nah an den technologischen Trends sein. Nur so kann sie innovative Lösungen vorschlagen, die die Businessziele optimal unterstützen und zugleich eine performante und kosteneffiziente Architektur bzw. Infrastruktur realisieren.
(3) Welche Rolle spielt die IT bei der Wertschöpfung aus Sicht des CFO? Welche Kennzahlen nutzen Sie, um den ROI von IT-Investitionen aus Business-Sicht zu evaluieren?
Maximilian Bode: Wie bereits erwähnt, spielt die IT eine zentrale und strategische Rolle bei der Wertschöpfung. Sie ist nicht nur eine unterstützende Funktion, sondern ein echter Mitgestalter von Geschäftsergebnissen und Transformation. Sie ist in jeden Geschäftsprozess sowie in unsere Produkte tief eingebettet und unterstützt das Direktvertriebs-Ökosystem, digitale Plattformen wie unser Abo-Geschäft Cookidoo sowie den Kundenservice – alles entscheidende Faktoren, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu gewährleisten und die Wettbewerbsfähigkeit in einem komplexen, sich schnell verändernden Markt aufrechtzuerhalten.
Die Bewertung von IT-Investitionen ist kein einfaches Thema. Im einfachsten Fall lässt sich der geschäftliche Mehrwert im Rahmen eines Business Case anhand von Umsatzsteigerung, Effizienzsteigerung oder Kostensenkung berechnen. Solche Business Cases sind Voraussetzung für alle größeren Investitionsentscheidungen bei Vorwerk. Klassische KPIs wie ROI, NPV oder Payback Period finden hier Anwendung. Nur leider ist die Welt nicht so einfach.
Bisweilen wird die Entwicklung der Run-Kosten in Investitionsentscheidungen nicht ausreichend gewürdigt. Der Fokus liegt oft auf den Einmalaufwendungen. Doch jede Investition zieht neue Betriebskosten nach sich – gerade im Cloud- und SaaS-Zeitalter. Daher steigt die Bedeutung der TCO.
Noch schwieriger wird es, wenn globale Architekturentscheidungen zu treffen sind und zum Beispiel zwecks Harmonisierung lokale durch globale Systeme abgelöst werden sollen. Die Cases rechnen sich im Konferenzraum, aber bisweilen wird die steigende Komplexität der globalen Plattformen und ihrer Schnittstellen unterschätzt. Wenn die Prozesse und damit die Anforderungen der Beteiligten nicht ausreichend harmonisiert sind, können die globalen Betriebskosten deutlich steigen und der Case geht nicht mehr auf.
Noch schwieriger zu bewerten ist, wenn Technical Debt abgebaut oder schlicht veraltete Technologien migriert werden sollen. Hier hilft manchmal nur noch eine langfristige Perspektive einzunehmen und gute Jahre zu nutzen, um konsequent eine Zielarchitektur zu verfolgen. (lacht)
(4) Gab es konkrete Situationen, in denen Missverständnisse zwischen Business und IT zu Herausforderungen geführt haben? Wie wurden diese gelöst?
Maximilian Bode: Missverständnisse zwischen Business und IT treten auch bei Vorwerk – wie in anderen Unternehmen – auf, typischerweise aufgrund unterschiedlicher Perspektiven, Prioritäten, abweichender Interpretationen von Anforderungen oder schlicht wegen mangelhaftem Informationsfluss. Vorwerk hat jedoch bedeutende Schritte unternommen, um solche Herausforderungen anzugehen.
Wir kommen aus einer Vergangenheit, in der die Zusammenarbeit zwischen IT und Business sowie zwischen einzelnen Einheiten der IT von tiefem Misstrauen und Protektionismus geprägt war. Dieses dunkle Zeitalter haben wir überwunden. Die Hebel des Erfolgs liegen hierbei in einer Kombination aus auf- und ablauforganisatorischen Änderungen sowie konsequenter Arbeit an unserer Zusammenarbeitskultur. Wichtig ist hierbei das Zusammenspiel aller Elemente. Man kann nicht erwarten, dass sich die Teams anders verhalten, wenn man ihren Kontext unverändert lässt. Unser Fokus liegt seitdem auf Prinzipien der Zusammenarbeit, die Vertrauen und Selbstorganisation in den Vordergrund stellen, um agiles Arbeiten zu ermöglichen.
Die erste und wichtigste Hürde ist hierbei, dass die Führungskräfte – sowohl auf IT- als auch auf Business-Seite – diese Prinzipien verinnerlichen. In meiner Beobachtung ist die Zusammenarbeit auf den unteren Ebenen weniger das Thema, da hier sachliche Probleme im Vordergrund sind.
Jörg Kohlenz: Was organisatorisch hilft, um Konflikte zu lösen, sind klare Verantwortlichkeiten in den Rollen von IT-Product-Owner, Business-Product-Owner und Business-Process-Managern und deren operative Verzahnung. Der Fokus auf ein gemeinsames Backlog und den geschäftlichen Mehrwert unterstützt, dass beide Seiten Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen. Wenn Konflikte auftreten, werden sie in regelmäßigen, kurzzyklischen Abstimmungsmeetings angesprochen und gelöst.
Das erfordert viel Übung und Geduld, schafft aber letztlich ein Umfeld, in dem Probleme frühzeitig erkannt und konstruktiv angegangen werden. Dieser kollaborative Ansatz minimiert nicht nur Missverständnisse, sondern wandelt sie auch in Chancen für organisatorisches Lernen und kontinuierliche Verbesserung um. Die Zufriedenheit der Teams sowie deren operative Performance steigen.
(5) Wie stellen Sie sicher, dass Innovation aus beiden Welten in die Unternehmensstrategie einfließt?
Jörg Kohlenz: Bei Vorwerk wird Innovation aus IT und Business in unsere Unternehmensstrategie eingebunden, indem eine Kultur des kontinuierlichen Lernens, der Eigenverantwortung und der engen Zusammenarbeit gefördert wird. Dies wird durch unsere Unternehmensstruktur sowie durch bereichsübergreifende Gremien und Teams ermöglicht, die es erlauben, Ideen von beiden Seiten einzubringen, zu diskutieren, zu bewerten und in unsere strategische Roadmap zu integrieren.
Ein zentrales Element ist dabei das Innovationsbudget der Gruppe, das gemeinsam über ein Investitionskomitee verteilt und verwaltet wird. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass innovative Projekte transparent priorisiert, effizient finanziert und im Einklang mit den strategischen Zielen der gesamten Gruppe umgesetzt werden.
(6) Welche Kompetenzen werden zukünftig besonders wichtig sein für CFOs bzw. CIOs in der Zusammenarbeit?
Jörg Kohlenz/Maximilian Bode: An dieser Stelle möchten wir nochmals die Bedeutung von agilem Leadership, ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten und strategischem Denken hervorheben. Wenn die Zusammenarbeit auf der Top-Ebene nicht funktioniert, haben die Teams keine Chance, gut zu performen.
Fachlich müssen CFOs und CIOs ein solides Verständnis für die jeweils andere Seite aufbauen. Nur wenn man die Prioritäten und Zwänge der anderen Seite versteht und anerkennt, ist eine konstruktive Lösungsfindung möglich. Dabei hilft es ungemein, wenn man sich hinter einer gemeinsamen strategischen Vision versammeln kann.
Die Relevanz der IT wird in allen Geschäftsmodellen weiter steigen, und die technologische Entwicklungsgeschwindigkeit im KI-Zeitalter weiter zunehmen. Offenheit für kontinuierliches Lernen, Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, Teams auf gemeinsame Ziele auszurichten, werden immer wichtiger für eine erfolgreiche Partnerschaft.