Während der Pandemie haben wir neue Wege gefunden, um mit unseren Kunden zu interagieren, unsere Finanzen zu steuern und als Team zusammenzuarbeiten. Viele dieser Änderungen werden auch nach der Pandemie bestehen bleiben.
Digitalisierung der Vertriebskanäle und neue, digitale Produkte
Für uns hatte es höchste Priorität, Patienten und Landwirte in dieser globalen Gesundheitskrise weiter zuverlässig mit unseren Produkten versorgen zu können. Als die Pandemie ausbrach, setzten wir verstärkt auf digitale Kanäle, um unsere Kunden auch im Lockdown zu erreichen. In unserem Agrargeschäft (Crop Science) haben wir zum Beispiel unsere digitale Plattform Orbia in Lateinamerika ausgebaut, über die Landwirte online Produkte einkaufen, ihre Erzeugnisse verkaufen und an einem Treueprogramm teilnehmen können. Außerdem haben wir den E-Commerce für rezeptfreie Gesundheitsprodukte (Consumer Health) ausgebaut, um die wachsende Online-Nachfrage zu bedienen. Da physische Treffen mit Ärzten nicht möglich waren und der Zugang zu Krankenhäusern eingeschränkt war, gingen wir im Geschäft mit rezeptpflichtigen Arzneimitteln (Pharmaceuticals) zu virtuellen Treffen über.
Bayer hat die Digitalisierung also in all seinen drei Divisionen beschleunigt und dabei kontinuierlich in innovative digitale Produkte investiert. Ich bin überzeugt, dass hier in den nächsten Jahren weitere Innovationen entstehen werden.
Digitale Finanzsteuerung und -planung
Zugleich war uns von Anfang an klar: Angesichts dieser nie dagewesenen Unsicherheit, die mit der Pandemie einherging, würden wir nur mithilfe eines möglichst aktuellen Überblicks über unsere Finanzen die Orientierung behalten können. Mein Team entwickelte daher zügig einen „Corona-Radar“, mit dem wir die tagesaktuellen Umsatz-, Liquiditäts- und Kundenzahlungsdaten überblicken konnten. Darauf aufbauend richteten wir ein flexibles und ganzheitliches Dashboard ein: Mit nur wenigen Klicks kann ich nun unsere Geschäftsentwicklung dynamisch analysieren, ohne umfangreiche statische Berichte lesen zu müssen. Es war enorm hilfreich, dass wir bereits einige Jahre zuvor den unternehmensweiten Data Lake „Data.One“ eingeführt hatten. So hatten wir jederzeit und von überall Zugriff auf alle relevanten Informationen – und zwar nicht nur aus der Finanzfunktion.
Die zweite große Frage war, wie die wirtschaftliche Entwicklung aussehen würde und welche Auswirkungen das nach sich ziehen könnte. Deshalb haben wir ein neues cloud-basiertes Tool für die dynamische Szenarioanalyse und Finanzmodellierung eingeführt. Ohne langwierige Planungsprozesse und PowerPoint-Folien können wir nun die Finanzplanung interaktiv diskutieren und sehen die Wirkung bestimmter Hebel sofort. Das hat unsere interne Planung enorm vereinfacht und beschleunigt.
Die Pandemie hat also in vielerlei Hinsicht die schnelle und großflächige Etablierung digitaler Tools bei Bayer vorangetrieben.
Hybrides Arbeitsmodell
Unsere Büroangestellten haben sich im März 2020 schnell an die Arbeit von zu Hause aus gewöhnt, da unsere Cloud-Strategie einen reibungslosen Übergang ermöglicht. 85 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen, dass sie bei der Arbeit von zu Hause aus mindestens genauso produktiv sind wie im Büro. Das deckt sich mit dem, was wir beobachten: Unsere Beschäftigten liefern weiterhin großartige Ergebnisse. Außerdem sparen sie eine Menge Zeit, wenn sie nicht zur Arbeit pendeln müssen. Warum also nicht alle Büros schließen und das auch in Zukunft so beibehalten?
So weit würde ich nicht gehen. Auch wenn wir unsere Arbeit effizient virtuell erledigen können, haben wir doch gemerkt, dass uns etwas fehlt: die Interaktion mit den Kollegen, das Spontane und Zwischenmenschliche. Das motiviert die Mitarbeiter und schweißt sie gleichzeitig zusammen. Teamgeist kann man meiner Meinung nach nicht in der gleichen Weise erleben, wenn man von zu Hause aus arbeitet. Er ist das, was einen Besuch im Büro lohnenswert macht. Mit einer hybriden Arbeitsweise will Bayer in Zukunft das Beste aus beiden Welten zusammenführen. Viele unserer Beschäftigten werden die erhöhte Flexibilität nutzen, um an mehreren Tagen in der Woche außerhalb des Büros zu arbeiten. Gleichzeitig werden unsere Büros auf Austausch und Zusammenarbeit ausgerichtet sein.
Wolfgang Nickl
Mitglied des Vorstandes und CFO
Bayer AG
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