Einst als Randthema der Weltverbesserer eingestuft, heute zentrales Thema jeder CEO-Agenda: Über die Notwendigkeit der Dekarbonisierung für die deutsche Industrie müssen wir schon lange nicht mehr ernsthaft diskutieren. Zusätzlich wirken politische Vorgaben wie Klimaschutzgesetz und ESG-Regulatorik als Beschleuniger der Transformation. Trotz der Wahrnehmung von Dekarbonisierung als Imperativ unternehmerischen Handelns, die Umsetzung bleibt eine Mammutaufgabe, die komplex und teuer ist. Richtig angegangen kann sie jedoch nicht nur heute schon wirtschaftlich sein, sondern zukünftig zum maßgeblichen Wettbewerbsvorteil werden.
Fünf Thesen zum aktuellen Stand der Dekarbonisierung und Impulse für den Weg nach vorne:
1. Es mangelt nicht an Ambition und Maßnahmen
In unserer breit angelegten Studie wurden die Dekarbonisierungsziele und
-bemühungen von mehr als 200 Industrieunternehmen in Deutschland untersucht. Ein zentrales Ergebnis dieses EY-Dekarbonisierungsbarometers: Die Mehrheit der Unternehmen hat ambitionierte – und kurzfristige – Ziele: 46% wollen klimaneutral werden, 16% streben sogar an, klimapositiv zu werden. Und die Mehrheit plant, diese Ziele bis 2035 zu erreichen. Die ergriffenen Maßnahmen fokussieren sich auf die Reduzierung der Energieintensität und die Umstellung auf erneuerbare Energien. Sie zeigen das Engagement der Unternehmen, eine echte Dekarbonisierungsstrategie haben jedoch noch die Wenigsten.
Quelle: EY-Dekarbonisierungsbarometer
2. Mit dem derzeitig transaktionalen Ansatz wird die Dekarbonisierung nicht zu schaffen sein
Ob die Umstellung auf LED-Beleuchtung, die Nutzung von Wärmerückgewinnung oder die Optimierung des Druckluftsystems: Die Unternehmen denken beim Thema Dekarbonisierung mehrheitlich in Einzelmaßnahmen. Also in einzelnen Transaktionen. Die Transformation der Industrie hin zur Klimaneutralität wird mit einem transaktionalen Ansatz jedoch nicht gelingen. Es gilt vielmehr, Dekarbonisierung als strategischen Kernprozess zu verstehen, der einen ganzheitlichen Ansatz braucht, eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt und in allen relevanten Unternehmensbereichen auch organisatorisch verankert ist. Mitunter braucht es dafür auch mutige Entscheidungen und weitreichende Veränderungen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
3. Dekarbonisierung muss die gesamte Wertschöpfungskette einbeziehen
Scope 3-Emissionen, also die indirekten Emissionen in der Lieferkette, stellen derzeit noch eine besondere Herausforderung bei der Dekarbonisierung dar. Eine aktuelle EY-Analyse der Nachhaltigkeitsberichte der im DAX gelisteten deutschen Konzerne zeigt: Die Scope 1- und 2-Emissionen der Unternehmen sanken im Jahr 2023 im Vergleich zum Vorjahr um fast 30 Millionen Tonnen. Dies entspricht einem Rückgang von 14 Prozentpunkten. Bezieht man Scope-3-Emissionen in die Betrachtung mit ein, ergibt sich für die DAX-Konzerne ein Rückgang von „nur“ vier Prozent. Es fehlt an verlässlichen Daten, um diese Emissionen transparent zu erfassen und effektiv zu managen. Viele Unternehmen können ihren CO2-Fußabdruck in der Lieferkette nur schätzen. Für mehr Transparenz und um diese Emissionen zu reduzieren, sind weitergehende und ganzheitliche Anstrengungen nötig – etwa Verhandlungen mit Lieferanten und Entsorgungsunternehmen aber auch Änderungen in der Produktentwicklung. Das braucht Zeit, Erfolge werden teils erst mit mehrjähriger Verzögerung sichtbar. Perspektivisch bietet das Management von Scope 3-Emissionen jedoch den größten Hebel für weitere Einsparungen und mehr Resilienz in der Lieferkette.
Quelle: EY-Dekarbonisierungsbarometer
4. Die ESG-Regulatorik kann für einen Transformationsschub sorgen
Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) setzt neue Maßstäbe für die Nachhaltigkeitsberichterstattung in der EU und macht ESG-Performancemanagement von der Kür zur Pflicht. Schon allein der dadurch entstehende Handlungsdruck fördert die Transformation. Der weitaus größere Hebel liegt aber woanders: Der Datens(ch)atz aus dem Reporting kann echten (Mehr)Wert haben, wenn er als Grundlage für strategische Diskussionen genutzt wird, um das Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Die Tragweite des Themas ist ähnlich groß wie die der digitalen Transformation, wir sind in der Entwicklung nur 20 Jahre später dran. Die CSRD ist eine Chance, diese Transformation zu beschleunigen.
5. Dekarbonisierung hat einen Business Case
Dekarbonisierung ist nicht nur ökologisch notwendig, sondern (richtig strukturiert) auch wirtschaftlich sinnvoll. Weitreichende Transformationsschritte, die über kurzfristige Maßnahmen hinausgehen, können langfristig erhebliche Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteile bringen. Dazu gehören die Erschließung neuer Märkte oder eine stärkere Resilienz gegen zukünftige marktbedingte und geopolitische Veränderungen genauso wie ein verbessertes Unternehmensimage und eine höhere Kundenbindung. Wie jede Geschäftsmodellinnovation braucht es auch beim Thema Dekarbonisierung unter Umständen initial und kurzfristig Investitionen, um die Wirtschaftlichkeit langfristig zu hebeln – nicht nur in neue Ideen, sondern zum Beispiel auch in modernes Datenmanagement und neue Technologien. Bei der Finanzierung stehen Fördermittel und grüne Finanzierungsinstrumente zur Verfügung.