Es gibt einen merkwürdigen Befund in vielen Finanzorganisationen: Noch nie waren so viele Daten verfügbar, noch nie wurden so viele Kennzahlen erhoben – und noch nie war das Gefühl so verbreitet, eigentlich auf Sicht zu fahren. Wer mit CFOs großer Industrieunternehmen spricht, hört diese Diagnose oft. Sie ist kein Eingeständnis von Schwäche. Sie ist die ehrliche Beschreibung eines Steuerungsmodells, das seine Aufgabe nicht mehr erfüllt.
Die Ursache liegt selten im fehlenden Reporting. Sie liegt im Anspruch, alles erfassen zu wollen. In Goethes „Faust“ formuliert es der Gelehrte so: „Zwar weiß ich viel, doch möcht‘ ich alles wissen.“ Übersetzt in die heutige Welt aus ERP-Kernsystemen, Data-Warehouses, Analytics-Plattformen und Planungstools klingt das harmloser, aber das Ergebnis ist dasselbe. Jede neue Steuerungsdimension verspricht zusätzliche Transparenz. Jede zusätzliche Allokation suggeriert mehr Präzision. In Summe entsteht ein Steuerungsmodell, das in der Breite alles abdeckt und in der Tiefe verlässliche Aussagen kaum noch zulässt.
Das Dilemma, das niemand auflöst
Drei Anforderungen stehen sich gegenüber: Ein Steuerungsmodell soll breit genug sein, um einen 360-Grad-Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Es soll tief genug sein, um Maßnahmen abzuleiten. Und es soll flexibel genug bleiben, um Marktveränderungen und unterschiedliche Geschäftsmodelle abzubilden. Wer alle drei Dimensionen maximiert, riskiert genau das, was er vermeiden wollte: Information Overload, sinkende Aussagekraft, organisatorische Strukturen, die mit den Steuerungsanforderungen auseinanderdriften.
Die Lösung beginnt nicht mit einem Tool. Sie beginnt mit vier Fragen, die zu selten konsequent gestellt werden.
Was möchte ich steuern? Welche Dimensionen liefern den entscheidungsrelevanten Aggregationswinkel auf das Geschäft – und welche sind nur historisch gewachsen?
Was wird gesteuert? Welche Performance-Kennzahlen aus GuV, Bilanz und Cashflow machen die Lücke zwischen Anspruch und Realität früh genug sichtbar?
Mit welchem Ziel? Liefern die gewählten Kennzahlen tatsächlich Impulse für Folgemaßnahmen – oder produzieren sie nur Berichte, die niemand mehr liest?
Wer verantwortet? Und vor allem: Ist die verantwortliche Funktion in der Lage, die Optimierung auch umzusetzen? Verantwortung ohne Handlungsfähigkeit ist die teuerste Form von Governance.
Die unbequeme Voraussetzung jeder Transformation
Damit wird ein zweiter Punkt sichtbar, den die aktuelle Debatte über KI in der Finanzfunktion gerne übergeht. Künstliche Intelligenz, prädiktive Forecasts, Real-Time-Analytics – all das setzt ein Steuerungsmodell voraus, das die richtigen Fragen stellt. Ein ERP-System zu besitzen, reicht nicht. Aber auch eine moderne Analytics- und Planungsumgebung – ob Data-Warehouse, Lakehouse oder integrierte Planungsplattform – löst das Dilemma nicht. Sie macht es nur schneller sichtbar. Auch S/4HANA und die dazugehörigen Datenwelten in BW/4HANA, Datasphere oder Databricks sind keine Antwort auf die Steuerungsfrage, sie sind ihre Bühne. Bevor Strukturen und Prozesse im System operationalisiert werden, muss das Steuerungs- und Betriebsmodell zukunftsorientiert ausgestaltet sein. Sonst digitalisiert man die Unschärfe.
Resilienz – das Leitthema des CFO-Summits 2026 – wird in dieser Logik präziser. Sie ist keine Eigenschaft, die ein Unternehmen hat oder nicht hat. Sie ist die Konsequenz eines Steuerungsmodells, das im Spannungsfeld zwischen Breite, Tiefe und Flexibilität bewusste Entscheidungen trifft. Was nicht entschieden wird, entscheidet sich von selbst – meist gegen die Steuerungsfähigkeit.
Die Frage an den CFO ist also nicht, ob er mehr Daten braucht. Sie lautet: Hat er den Mut, weniger zu messen und mehr zu steuern?