Es gibt eine Kategorie von Transformationsprojekten, über die ungern gesprochen wird: die gescheiterten. In der S/4HANA-Welt sind sie kein Einzelfall. Wir haben ein Unternehmen begleitet, das eine solche Erfahrung hinter sich hatte. Drei Jahre lang war dort an einer S/4-Einführung gearbeitet worden, mehrere autonome ERP-Systeme sollten zu einer Plattform werden. Am Ende wurde das Programm eingestellt, ohne dass ein einziger Geschäftsbereich live ging. Ein Unternehmen mit gesundem Wachstum und ambitioniertem Management. Und trotzdem: Stillstand.
Dann kamen wir ins Spiel. Die Diagnose war im Rückblick banal. Es fehlte nicht an Beratern, nicht an Lizenzen, nicht an Methodik. Es fehlte an einem gemeinsam definierten Zielbild dafür, wie das Unternehmen nach der Transformation eigentlich funktionieren sollte. Ohne dieses Zielbild wird jedes S/4-Projekt zu einer Aneinanderreihung lokaler Optimierungen, ohne gesamtheitliche Wirkung.
Der falsche Reflex: vom System her denken
Der häufigste Fehler liegt in der Reihenfolge. S/4HANA-Programme starten typischerweise mit einer Systemfrage: Greenfield, Brownfield oder Selective Data Transition? Public oder Private Cloud? Diese Fragen sind wichtig, aber sie sind die zweite Ebene. Die erste Ebene ist die Frage, wie das Unternehmen geführt, organisiert und gesteuert werden soll. Wer diese Frage überspringt, baut ein System, das organisatorische Inkonsistenzen technisch verfestigt. Ohne ein klares Zielbild verliert sich das Projekt in wiederkehrenden Grundsatzdiskussionen, weil Prozess-, Organisations- und Datenentscheidungen immer wieder neu verhandelt werden müssen. Statt ein zukunftsfähiges Operating Model umzusetzen, werden bestehende Strukturen und Prozesse digitalisiert, mit der Folge, dass auch nach dem Go-Live Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Steuerungsmechanismen häufig unklar bleiben.
Das Target Operating Model als Leitplanke
Ein belastbares Target Operating Model (TOM) klärt sechs Dimensionen, bevor die Systemarchitektur startet: Führung und Organisation, Steuerungsmodell und KPIs, Geschäftsprozessmodell, Material- und Werteflüsse, rechtliche Struktur und Steuermodell sowie IT-Architektur und Technologie. Es trennt das, was harmonisiert werden muss, von dem, was differenziert bleiben soll. Es ermöglicht Entscheidungen, welche Prozesse Standard sind und welche bewusst markt- oder geschäftsmodellspezifisch ausgeprägt werden. Gleichzeitig schafft es die Grundlage für das Steuerungsmodell, das später in SAP S/4HANA, den angeschlossenen Analytics- und Planungsplattformen sowie in der Berichtslogik verankert wird. Das wird umso wichtiger, je stärker Unternehmen Analytics- und KI-Anwendungen in Planung, Steuerung und Entscheidungsfindung integrieren wollen. Auch diese Technologien benötigen standardisierte Prozesse, saubere Daten und klare Verantwortlichkeiten.
Genau hier setzte unser Auftrag an. Gemeinsam mit der Geschäftsführung und dem Management-Team entwickelten wir ein neues Target Operating Model. Auf dieser Basis konnte die S/4-Transformation neu aufgesetzt werden, mit klarer Roadmap sowie einem realistischen Zweieinhalb-Jahres-Horizont bis zur Realisierung.
Was der CFO daraus mitnehmen sollte
S/4HANA-Programme scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an der Annahme, dass ein ERP-Projekt eine IT-Initiative sei. In Wahrheit ist es eine Führungsaufgabe, in deren Mitte der CFO steht. Er verantwortet das Steuerungsmodell, das die Transformation tragen muss. Und er trägt die Verantwortung dafür, dass das Unternehmen nach mehreren Jahren Programmlaufzeit nicht erneut denselben Status quo in einem moderneren System abbildet.
Die unbequeme Wahrheit lautet: Ohne ein klares Target Operating Model wird S/4HANA selten zum Transformationsprogramm. Meist wird es zur aufwendigsten Digitalisierung bestehender Strukturen.