Retail Banking 2030: Wie lässt sich im intensiven Wettbewerb künftig noch das größte Potential heben – im Produkt, in der Kundenbeziehung oder im Ökosystem? Und welche Weichen müssen Banken stellen?
Das größte Potenzial im Retail Banking 2030 liegt im Ökosystem, nicht im Produkt. Einzelne Angebote werden zunehmend vergleichbar. Entscheidend ist, wer den Zugang zum Kunden in relevanten Lebenssituationen meistert und Finanzdienstleistungen kontextbezogen einbindet. Die Weichen dafür bestehen aus einer anschlussfähigen IT-Struktur, klaren Regeln für Datennutzung und -verantwortung, interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen sowie Führungsmodellen, die Innovation und einen offenen Austausch ermöglichen.
Welche Rollen spiele Banken, Broker und Fintechs bei Finanz- und Vermögensbildung und wie entstehen daraus konkrete Wertschöpfungspotentiale im Retail Banking?
Finanz- und Vermögensbildung wird in den kommenden Jahren zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor im Retail Banking. In einer zunehmend digitalisierten Investmentwelt benötigen Kundinnen und Kunden Orientierung, Transparenz und verlässliche Einordnung. Broker schaffen niederschwelligen Marktzugang, Fintechs setzen Impulse bei Nutzerfreundlichkeit und Geschwindigkeit. Banken verfügen über regulatorische Stabilität, Beratungskompetenz und langfristige Kundenbeziehungen. Das eigentliche Potenzial liegt in der gezielten Verbindung dieser Stärken. Wertschöpfung entsteht dort, wo digitale Skalierbarkeit mit qualifizierter Beratung verbunden wird. Dazu gehören personalisierte Informationsangebote, strukturierte Anlagepfade und eine frühzeitige Begleitung junger Zielgruppen.
Künstliche Intelligenz ist im Banking angekommen. Wo sehen Sie im Jahr 2026 den größten Hebel: Effizienz, Kundenerlebnis oder neue Geschäftsmodelle?
Kurzfristig wird der größte Effekt von KI in der Effizienz liegen, insbesondere bei standardisierten Prozessen, Dokumentation und Datenverarbeitung. Das ist betriebswirtschaftlich relevant und angesichts regulatorischer Anforderungen sinnvoll. Komplexe Bewertung, Einordnung und Verantwortung verbleiben beim Menschen. Damit steigen die Anforderungen an Fachlichkeit, Urteilsfähigkeit und interdisziplinäre Kompetenz. Langfristig eröffnen sich neue Geschäftsmodelle, etwa durch proaktive Kundenansprache, individualisierte Finanzbegleitung oder die Einbindung von Bankleistungen in digitale Plattformen. Ob diese Potenziale realisiert werden, hängt weniger von der Technologie selbst ab als von der Fähigkeit der Organisation, Kompetenzen aufzubauen, Governance-Strukturen anzupassen und Akzeptanz im Unternehmen zu entwickeln.