Konjunkturzyklen kommen und gehen, während die Kostenstruktur einer Bank weitgehend konstant bleibt. Das ist kein Versäumnis des Managements, sondern ein strukturelles Merkmal: Verlässliche Abwicklung, regulatorische Verantwortung und Kundennähe lassen sich nicht bedarfsabhängig ausweiten oder zurückführen. In schwachen Konjunkturphasen erweist sich diese Struktur dennoch als Bremse. Agentic Operations ändert das, jedoch nicht durch Stellenabbau, sondern durch eine andere Logik des Personaleinsatzes. Natürliche Abgänge werden zur stillen, schrittweisen Transformation. Die Bank verliert keine Kapazität, gewinnt aber Spielraum.
Handlungsdruck von drei Seiten
Was Banken-COOs heute auf der Agenda haben, lässt sich auf drei Knappheiten verdichten. Regulatorische Großprojekte wie der digitale Euro und DORA binden IT-Budgets, die anderswo für Modernisierung fehlen. Der Arbeitsmarkt für spezialisierte Fachkräfte in Compliance, Bankbetrieb und IT ist strukturell angespannt. Gleichzeitig sinken Margen. Wer darauf mit klassischen Effizienzprogrammen und Stellenmaßnahmen antwortet, verschärft die Knappheit statt sie zu beheben. Der produktivere Weg liegt darin, das vorhandene Personal anders einzusetzen, nämlich für Aufgaben, die Urteilsvermögen, Kundenbeziehung oder regulatorische Verantwortung erfordern.
Kosten, die sich der Marktlage anpassen
Software-Agenten erledigen heute den Großteil operativer Routinearbeit: Prüfen, Zuordnen, Dokumentieren, Eskalieren. Was früher feste Headcount-Planung erforderte, wird damit kapazitätselastisch. Geht das Vorgangsvolumen zurück, reduziert sich der Agenten-Einsatz entsprechend. Nimmt es wieder zu, wächst die Kapazität mit, ohne Recruitment-Lag und ohne Einarbeitungszeit.
Der Übergang gelingt ohne Restrukturierung. Fünf bis acht Prozent der Belegschaft wechseln jedes Jahr ohnehin, sei es durch Eigenkündigung, Ruhestand oder berufliche Veränderung. Die Demografie beschleunigt das: Die geburtenstarken Jahrgänge verlassen bis 2030 den Arbeitsmarkt. Freigewordene Stellen müssen unter dieser Prämisse nicht mehr vollständig nachbesetzt werden. Fließen 40 % der entfallenden Lohnkosten in den Agenten-Betrieb zurück, ergibt sich trotzdem ein Nettovorteil: 1,5 bis 3 Prozent Kostenreduktion pro Jahr, kumuliert über fünf Jahre 7 bis 14 Prozentpunkte gegenüber dem heutigen Stand — und bis zu 26 Prozent gegenüber einer unveränderten Personalstruktur.¹
Das schafft strategischen Spielraum: In schwachen Phasen investitionsfähig bleiben, während andere konsolidieren. Neue Geschäftsfelder früher erschließen. Regulatorische Anforderungen ohne Engpass-Recruiting erfüllen. Und im nächsten Aufschwung schneller skalieren als der Wettbewerb.
Der Einstieg: klar abgegrenzt, schnell wirksam
Agentic Process Automation setzt keine vollständige API-Landschaft voraus, sondern funktioniert auch mit bestehenden Legacy-Systemen. Der sinnvolle Einstieg ist ein einzelner, klar umrissener Prozess: ein Schritt im Onboarding, ein Standardfall in der Kreditvergabe, eine wiederkehrende KYC-Prüfung. Auswahl-Kriterien: hohes Vorgangsvolumen, klarer Regelrahmen, überschaubares Restrisiko. Wo Grenzfälle auftreten, bleibt die Entscheidungskompetenz beim Menschen, entweder per Freigabe-Schleife oder durch eine zweite Prüfinstanz. Welche Entscheidungen ein Agent autonom trifft und wie sie revisionssicher protokolliert werden, ist eine Führungs- und Governance-Frage, keine technische.
Erste Ergebnisse sind in Wochen messbar, bereits im produktiven Einsatz.
Unser Vorschlag
In einer Woche Assessment identifizieren wir gemeinsam drei bis fünf Prozesse mit wirtschaftlichem Potenzial für Agentic Process Automation. Für den vielversprechendsten skizzieren wir einen konkreten Umsetzungspfad, ohne Vorabverpflichtung und mit belastbaren Zahlen für Ihre interne Entscheidungsvorbereitung.
Wer diese Transformation jetzt angeht, kommt durch schwache Marktphasen in einer anderen Position heraus: beweglicher, kosteneffizienter, schneller skalierbar — ohne Bruch im Betrieb.
¹ Berechnungsbasis: 3 % jährliche Lohnkostensteigerung, natürliche Fluktuation 5–8 % p.a.; 40 % der Lohnkosten der wegfallenden Stellen fließen in den Agenten-Betrieb zurück — Lohnsteigerungen entfallen als zusätzliche Einsparung.
Autoren
Jörg Konrad
Director | Management & Business Consulting | msg for banking
Jörg Konrad ist Director im Center of Excellence und berät Kunden in strategischen, regulatorischen und Digitalisierungsprojekten. Darüber hinaus treibt er den Einsatz von künstlicher Intelligenz in Kundenlösungen voran.
Rainer Wilken
Geschäftsbereichsleitung | Management & Business Consulting | msg for banking
Rainer Wilken leitet den Geschäftsbereich Management & Business Consulting bei msg for banking. Er verfügt über umfassende Erfahrungen im Auf- und Ausbau von Beratungsgeschäft für Financial Services, Business Development, in der Vertriebssteuerung und Kundenbetreuung sowie umfassender Expertise in der Transformation von Bankorganisationen. Sein Fokus liegt auf der strategischen Transformation und technologiegetriebenen Geschäftsmodellen.