Compliance wird bis 2030 strategischer und technologischer, doch die Basis bleibt verantwortungsvolles Handeln. Entscheidend wird sein, ob Unternehmen Governance, Integrität und Datenkompetenz als zusammenhängende Führungsaufgabe verstehen.
Compliance steht vor einer grundlegenden Neuordnung. In den vergangenen Jahren ist diese Funktion von einem überwiegend kontrollierenden zu einem strategischen Schlüssel-Faktor für Unternehmen geworden. Gleichzeitig nehmen regulatorische Anforderungen, technologische Möglichkeiten und gesellschaftliche Erwartungen weiter zu. Unternehmen müssen Innovation, Geschwindigkeit und regulatorische Sicherheit gleichzeitig beherrschen – eine Herausforderung, die sich bis 2030 noch weiter zuspitzen wird. Fünf Thesen, wie sich Compliance und Governance bis 2030 verändern werden, zeigen die zentralen Entwicklungslinien auf, entlang derer sich Compliance in den kommenden Jahren, wie ich sie sehe, verändern wird.
Ohne klare Rollentrennung verliert Compliance ihre Wirkung
Die Grundlage wirksamer Governance bleibt ein konsequent umgesetztes Modell der drei Verteidigungslinien. Gerade in Zeiten steigender regulatorischer Komplexität entsteht häufig der Druck, Compliance stärker operativ einzubinden, um Prozesse zu beschleunigen oder Unsicherheiten zu reduzieren. Compliance ist dann etwa in Onboarding-Entscheidungen, Produktfreigaben oder operative Transaktionsprozesse involviert. Das wirkt kurzfristig effizient. Langfristig führt genau das jedoch zu strukturellen Schwächen, weil es Verantwortlichkeiten verschiebt und Kontrolle verwässert.
Compliance darf – und soll, ja muss – beraten, Orientierung geben und Risiken transparent machen – sie darf jedoch nicht Teil operativer Entscheidungsprozesse werden. Sobald die zweite Verteidigungslinie zum Erfüllungsgehilfen der ersten wird, verliert sie ihre Unabhängigkeit und damit ihre Wirksamkeit. Diese Distanz und Rollenklarheit werden künftig noch wichtiger, weil Prozesse schneller werden, Datenmengen expotentiell ansteigen und Entscheidungen unter Zeitdruck häufiger an der Grenze des eindeutig Regelbaren getroffen werden. Gerade dort braucht es eine Instanz, die unabhängig bleibt.
Compliance wird zur Integrationsplattform für alle Kontrollfunktionen
Mit zunehmender Regulierung wächst auch die Zahl spezialisierter Kontrollfunktionen – von Informationssicherheit über ESG bis hin zu operativer Resilienz. Die eigentliche Herausforderung liegt künftig nicht darin, immer neue Kontrollfunktionen zu schaffen, sondern darin, sie sinnvoll miteinander zu verbinden. Klare Verantwortlichkeiten im Sinne der drei Verteidigungslinien also ja, Silos nein.
Was es meiner Ansicht nach braucht, ist eine integrierte „Cockpit-Sicht“ auf nicht-finanzielle Risiken, wie es auch in der sogenannten „Integrated Assurance“ gefordert wird. In der Praxis heißt das: gemeinsame Risiko-Taxonomien, abgestimmte Kontrollen, integrierte Reporting-Dashboards, ein konsistentes Bild nicht-finanzieller Risiken und eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten über Governance, Risikomanagement, Compliance und interne Kontrollen hinweg. Unternehmen werden zunehmend erkennen, dass isolierte Kontrollfunktionen Risiken nur fragmentiert erfassen können und damit wichtige Zusammenhänge übersehen werden. Wer Risiken integriert betrachtet und funktionsübergreifende Abstimmung sowie ein ganzheitliches Monitoring etabliert, kann präventiv steuern, statt nur reaktiv Probleme zu lösen. Dies stärkt nicht nur die organisatorische Resilienz, sondern unterstützt auch eine Unternehmenskultur, in der ethische Fragestellungen strukturiert diskutiert und adressiert werden können.
Eine Kultur der Integrität wird zum wichtigsten Steuerungsinstrument
Auch in einer hochregulierten Welt gilt: Man kann nicht alles regulieren. Selbst tausende Seiten regulatorischer Vorgaben können nicht jede Entscheidungssituation abdecken. Die meisten Fehlentscheidungen entstehen nicht aus krimineller Energie, sondern aus Drucksituationen, Zielkonflikten, unangemessenen Anreizsystemen oder fehlender Orientierung.
Für mich als Compliance-Verantwortlicher ist das der Kern: Strukturen, Software und Prozesse sind notwendig, aber nicht hinreichend. Deshalb wird eine gelebte Integritätskultur zum entscheidenden Erfolgsfaktor guter Governance. Mitarbeitende müssen nicht nur verstehen, was erlaubt ist, sondern auch, was richtig ist. Dazu gehören klare ethische Leitlinien, kontinuierliche Schulung und eine funktionierende Speak-up-Kultur. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende lernen, Dilemmata zu erkennen und sich trauen, Fragen zu stellen. Integrität bedeutet, Dinge zu hinterfragen, sich aktiv einzubringen und Verantwortung zu übernehmen – unabhängig von Hierarchie oder Funktion.
Und eines bleibt unverändert: Compliance beginnt an der Spitze, also ganz oben. Wenn Führungskräfte Integrität nicht sichtbar vorleben, greifen selbst die besten Compliance-Systeme zu kurz. Der sogenannte „Tone from the Top“ ist dabei entscheidend – jedoch reicht es nicht aus, lediglich auf Regeln und Verbote hinzuweisen. Der Grundsatz „leading by example“ muss vorgelebt werden. Dazu braucht es eine praxisnahe Unterstützung: Mitarbeitende müssen ermutigt und befähigt werden, ethische Grundsätze selbst unter schwierigen Rahmenbedingungen umzusetzen. Dazu gehört auch, deutlich zu machen, dass Integrität Vorrang vor kurzfristigen Erfolgen hat – beispielsweise dann, wenn die Einhaltung ethischer Standards unter Umständen im Widerspruch zu bestimmten Zielvorgaben steht. Nur wenn Führungspersonen diese Haltung transparent kommunizieren und vorleben, entsteht das nötige Vertrauen, dass im Unternehmen integres Handeln auch in herausfordernden Situationen anerkannt und unterstützt wird.
Compliance wird zunehmend technologisch und datengetrieben
Regulatoren verlangen heute schon deutlich mehr Daten als noch vor wenigen Jahren. Dieser Trend wird sich beschleunigen. Aufsichtsbehörden verlangen zunehmend granularere Nachweise, mehr Datenpunkte, schnellere Auswertungen. Damit steigen die Anforderungen an interne Monitoring-Systeme massiv. Technologie ist deshalb nicht Kür, sondern Pflicht.
Automatisierung, Echtzeit-Analysen und datenbasierte Entscheidungsprozesse werden zur Grundausstattung, gerade bei Transaktionsüberwachung, Sanktionsscreening, KYC-Prozessen oder Cyber-Resilienz. Gleichzeitig entstehen durch neue Technologien auch neue Risiken, etwa in den Bereichen Cyber-Sicherheit, Datenschutz oder Systemkonfiguration. 2030 wird sich die Qualität von Compliance daher nicht daran messen, wie viele Tools ein Unternehmen hat, sondern wie gut es die Systeme beherrscht, diese integrieren und verantwortungsvoll nutzen kann.
Parallel dazu bleibt die Frage möglicher Deregulierung offen. Erste regulatorische Vereinfachungen zeigen, dass punktuelle Entlastungen möglich sind. Grundsätzlich wird die Regulierung jedoch tendenziell trotz vielfältiger Bekundungen für Bürokratieabbau und für den Wandel von regelbasierter zu prinzipiengetriebener Regulatorik eher zu- als abnehmen. Das zeigen zumindest die Erfahrungen der letzten zwei Jahrzehnte.
KI wird zum zentralen Compliance-Werkzeug – ersetzt den Menschen aber nicht
In diesem Zusammenhang wird auch Künstliche Intelligenz (KI) immer relevanter. Schon heute hilft KI bei vielen Compliance-Aufgaben als Assistent, sei es im Transaktionsmonitoring, beim Onboarding neuer Kunden oder der Identifikation von Compliance-Lücken.
Besonders stark ist KI bei datenintensiven und strukturierten Aufgaben. Moderne Systeme analysieren Dokumente automatisiert, erkennen Manipulationen und prüfen Plausibilitäten, und das binnen Bruchteilen von Sekunden. Der größte Mehrwert entsteht aber durch Mustererkennung: KI bewertet nicht isolierte Informationen, sondern Kombinationen. Unstimmigkeiten in Antragsprozessen, zeitliche Auffälligkeiten, strukturelle Ähnlichkeiten zu bekannten Betrugskonstellationen – aus vermeintlich schwachen Signalen entsteht ein belastbares Risikobild. Dadurch lassen sich Auffälligkeiten schneller erkennen und operative Teams entlasten.
Gleichzeitig wird deutlich, dass der größte Handlungsbedarf darin liegt, Compliance nicht mehr nur als juristische Aufgabe zu betrachten. Juristinnen und Juristen kennen zwar die Regeln, doch fehlt zuweilen der Fokus darauf, wie diese so vermittelt werden können, dass sie wirklich Teil der gelebten Unternehmenskultur werden. Compliance erfordert deshalb eine enge Zusammenarbeit verschiedenster Disziplinen, um sicherzustellen, dass Regelwerke nicht nur formal verstanden, sondern im Alltag auch verankert und gelebt werden.
Trotz aller Fortschritte bleibt der Mensch unverzichtbar. KI wird Compliance massiv unterstützen, aber nicht ersetzen. Denn Graufälle, Kontextbewertungen, ethische Abwägungen und strategische Entscheidungen brauchen Erfahrung. Das lässt sich nicht automatisieren oder delegieren. Deshalb wird IT-Affinität für Compliance-Teams zur Schlüsselkompetenz: Es reicht nicht mehr, Regelwerke zu verstehen. Man muss Modelle, Datenlogiken und Systemrisiken nachvollziehen – und die richtigen Fragen stellen können.
Fazit
Vielleicht wird die entscheidende Frage für Compliance im Jahr 2030 gar nicht technologischer oder regulatorischer Natur sein, sondern eine zutiefst politische und gesellschaftliche. Was passiert mit Regeln, wenn mächtige Akteure beginnen, sie offen zu ignorieren – und dafür keine spürbaren Konsequenzen erfahren? Was passiert mit dem Vertrauen in Systeme und Institutionen, wenn Normen zwar formal existieren, ihre Durchsetzung aber zunehmend selektiv wirkt?
Wir erleben bereits heute, dass geopolitische Spannungen zunehmen, multilaterale Ordnungen unter Druck geraten und nationale Interessen wieder stärker über gemeinsame Regelwerke gestellt werden. In einer solchen Welt verschiebt sich das Kräfteverhältnis zwischen Recht und Macht. Wenn wirtschaftliche oder politische Stärke beginnt, faktisch über Regelbindung zu stehen, stellt sich zwangsläufig die Frage: Welche Rolle spielen Regeln dann noch – und für wen gelten sie eigentlich?
Für Compliance bedeutet das eine fundamentale Herausforderung. Compliance lebt davon, dass Regeln nicht nur existieren, sondern dass sie als verbindlich wahrgenommen werden. Wenn jedoch das Signal entsteht, dass Regelverstöße auf höchster Ebene folgenlos bleiben, verändert sich auch das Verhalten auf allen darunterliegenden Ebenen.
Vielleicht ist das die eigentliche Bewährungsprobe für Compliance in den kommenden Jahren. Nicht die Frage, wie gut wir Regeln technisch umsetzen können – sondern wie wir mit einer Welt umgehen, in der die Verbindlichkeit von Regeln selbst zunehmend infrage gestellt wird.
Eine eindeutige Antwort darauf gibt es heute nicht. Aber die Richtung, in die sich diese Frage entwickelt, wird entscheidend dafür sein, wie Unternehmen künftig Verantwortung verstehen – und wie stabil die Systeme und Institutionen bleiben, auf denen unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft aufbauen.