Die europäische Chemieindustrie steckt in einem Dilemma, das sich in den vergangenen drei Jahren dramatisch verschärft hat. Laut dem European Chemical Closures & Investments Radar wurden seit 2022 Kapazitäten im Umfang von 37 Millionen Tonnen stillgelegt. Also rund 9 % der europäischen Gesamtkapazität. Die bestätigten Neuinvestitionen sind im selben Zeitraum um 86 % eingebrochen. Wer in diesem Umfeld Strategie als Luxus betrachtet, den man sich für ruhigere Zeiten aufhebt, läuft Gefahr, den Anschluss endgültig zu verlieren.
Und genau das ist das eigentliche Risiko: Nicht die Krise selbst, sondern die strategische Lähmung, die sie auslöst.
Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für strategische Arbeit
Es klingt paradox: Ausgerechnet in einer Phase maximalen operativen Drucks sollten Unternehmen in strategische Arbeit investieren. Aber die Logik dahinter ist zwingend. Wer heute keine klaren Antworten auf die Frage hat, wo er in fünf Jahren steht, trifft operative Entscheidungen ohne strategischen Kompass. Kostensenkungsprogramme, Standortentscheidungen, Investitionskürzungen: All das sind de facto strategische Weichenstellungen, auch wenn sie im Krisenmodus als rein operative Maßnahmen behandelt werden.
Die eigene Studie von TTE Strategy unter 120 C-Level-Führungskräften in Deutschland und der Schweiz zeigt: 40 % der befragten Unternehmen haben keine klare strategische Ausrichtung für das Jahr 2030. Als Hauptgründe werden Ressourcenengpässe, dynamische Märkte und kurzfristige Prioritäten genannt. Allesamt Symptome genau jenes operativen Drucks, der strategische Arbeit vermeintlich unmöglich macht. Dabei zeigt die Erfahrung: Unternehmen, die in Krisenzeiten strategisch klar bleiben, kommen gestärkt aus ihnen heraus.
Strategieentwicklung muss neu gedacht werden
Das Problem ist nicht, dass Unternehmen keine Strategien haben. Das Problem ist, dass viele Strategieprozesse für eine andere Zeit gebaut wurden – für stabile Märkte, verlässliche Planungsgrundlagen und mittelfristige Vorhersagbarkeit. All das gibt es in der Chemieindustrie heute nicht mehr.
Energiepreise, Nachfrageentwicklung, regulatorische Rahmenbedingungen, geopolitische Verschiebungen: Die Variablen, die eine Chemiestrategie bestimmen, sind heute so volatil wie selten zuvor. Ein klassischer Drei-Jahres-Strategieprozess mit jährlichem Review läuft Gefahr, schon bei der Fertigstellung überholt zu sein.
Was gebraucht wird, ist ein anderes Verständnis von Strategie: nicht als fertiges Dokument, sondern als lebendiger Prozess. Strategie unter Unsicherheit bedeutet, klare Prinzipien und Prioritäten zu setzen – und gleichzeitig die Fähigkeit zu entwickeln, schnell auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Es geht weniger darum, die Zukunft vorherzusagen, als darum, das Unternehmen so aufzustellen, dass es mit unterschiedlichen Zukunftsszenarien umgehen kann.
Konkret heißt das: Strategieprozesse müssen kürzer, iterativer und näher am operativen Geschäft werden. Die klassische Trennung zwischen strategischer Planung oben und operativer Umsetzung unten funktioniert in einem dynamischen Umfeld nicht mehr. Strategie und Execution müssen stärker verzahnt sein. Und das erfordert neue Formate, neue Rhythmen und eine andere Haltung gegenüber Unsicherheit.
Co-Creation als Antwort auf ein komplexeres Umfeld
Veränderte Anforderungen an Strategieprozesse stellen auch neue Anforderungen daran, wie diese Prozesse gestaltet werden. Der klassische Top-down-Ansatz (also Führung entwickelt Strategie, Organisation setzt um) scheitert heute aus zwei Gründen: Er ist zu langsam und er verschenkt Wissen.
In einer Industrie, in der Marktbedingungen sich schnell verschieben, sitzt das relevanteste Wissen oft nicht im Top-Management, sondern bei den Menschen, die täglich nah an Kunden, Produktionsprozessen und Märkten arbeiten. Wer dieses Wissen nicht systematisch in die Strategieentwicklung einbezieht, plant an der Realität vorbei.
Co-Creation bedeutet hier mehr als Partizipation. Es geht um die strukturierte Einbindung verschiedener Unternehmensebenen in den Strategieprozess. Konkret: Von der Analyse über die Entwicklung von Optionen bis hin zur Entscheidung über Prioritäten. Das erhöht nicht nur die Qualität der Strategie. Es erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie umgesetzt wird. 89 % der befragten Unternehmen der TTE-Studie bewerten strukturierte Strategieprogramme als besonders relevant für eine effiziente und transparente Umsetzung.
Ein mittelständisches Unternehmen der Spezialchemie, das TTE Strategy bei der Neuausrichtung seiner Portfoliostrategie begleitet hat, erlebte genau diesen Effekt: Die Einbindung von Teams aus Vertrieb, Produktion und F&E in den Strategieprozess führte nicht nur zu einer schärferen Positionierung, sie verkürzte die Umsetzungsphase erheblich, weil die Organisation die Strategie als ihre eigene verstand.
Fazit: Strategie ist keine Schönwetteraufgabe
Die Unternehmen, die aus der aktuellen Krise gestärkt hervorgehen werden, sind nicht zwingend die mit den niedrigsten Kosten oder den breitesten Portfolios. Es werden die sein, die auch unter Druck strategisch klar geblieben sind. Und die gewusst haben, was sie wollen, welche Felder sie besetzen und welche sie aufgeben.
Das erfordert keinen perfekten Planungshorizont. Es erfordert den Mut, auch unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen – und die organisatorische Fähigkeit, diese Entscheidungen schnell und konsequent umzusetzen. Genau darin liegt heute der entscheidende Wettbewerbsvorteil.
Quellen
1. Cefic / Roland Berger — European Chemical Closures & Investments Radar 2022–2025 (für den Einstieg: 37 Mt Stilllegungen, –86 % Investitionen) → https://cefic.org/resources/european-chemical-closures-investments-radar-2022-2025/
2. TTE Strategy Studie 2024 (40 % ohne strategische Klarheit für 2030, 89 % Relevanz strukturierter Strategieprogramme) → https://live.handelsblatt.com/strategische-ausrichtung-im-wandel-was-deutsche-unternehmen-jetzt-brauchen/