Für sendungsbewusste Vorstände aus Stromkonzernen und Berater aller Couleur ist eines klar – alles muss agil werden. Die Art wie wir unsere Projekte führen, die Art wie wir Produkte bauen, die Organisation selbst und dann auch noch die Mitarbeiter. Ist das wirklich die Antwort?
Brauchen wir das?
- Die Margen im Kerngeschäft schrumpfen
- Wir setzen heute in der Abrechnung und im Unternehmen bis zu 20 – 50 Softwareprodukte ein, die alle untereinander interagieren
- Die zunehmend neuen Vorgaben der Bundesnetzagentur werden in einem komplexeren Umfeld immer schwieriger umzusetzen
- Neue Marktbegleiter denken und agieren ganz anders am Versorgermarkt als wir
- Neues Verhalten der Kunden wird sichtbarer und deutlich spürbar
Aber ist das gleich der Grund die große agile Welle loszutreten? Wir kennen aus der Energiewirtschaft bereits ganz andere Marktveränderungen. Man denke doch nur mal an das Unbundeling.
Vielleicht hilft zunächst ein Blick auf den Begriff und die Interpretation.
Agil – von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig
Dagegen gibt es nichts zu sagen – als Organisation beweglich und wendig zu sein ist schon immer der Anspruch. Aber wir müssen nicht wie Google werden! Wir sind hier noch immer in der Energiewirtschaft.
Agile Reife
Eine der gängigsten Irrtümer ist es, dass es sich bei Agilität um eine „An-Aus“ Situation handelt. Stadtessen finden wir in Unternehmen unterschiedliche agile Reifegrade. Der Grad der Agilität einer Organisation kann und ist sehr unterschiedlich, da jede Organisation andere Ansprüche und Gegebenheiten hat. Octopus energy hat einen anderen Agilitätsgrad als Polarstern, jedoch gelten beide als agil. Was sind dann die Faktoren, die diese Wendigkeit der Organisation bestimmen?
Agile Dimension
Strategie, Struktur, System, Fähigkeiten, Mitarbeiter und Führung sind die Dimensionen an denen sich Agilität zeigt und steuern lässt. Das Ergebnis aus diesen Faktoren ist die Unternehmenskultur, in deren Muster und Gedankenwelt eine Organisation agiert. Wie verändert man nun eine solche Organisation?
Zielraum
Der erste Schritt nach einer Bestandsaufnahme ist der Blick in die Zukunft. Wo möchte ich hin? Welche Potentiale will ich als Organisation heben?
Abhängig davon mit wem wir in der Organisation sprechen, heißen die Potentiale dann:
- Verbesserung des Informations- und Kommunikationsflusses
- Freudvollere Zusammenarbeit
- Fokussierte Bearbeitung von Projekten und Prozessen
- Gestaltung einer Streit- und Fehlerkultur
- Reduktion von Komplexität bei Prozessen
- Erschließung neuer Geschäftsfelder
- Reduktion der „time to market“ für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung
- …..
So unterschiedlich die Ausgangslagen sind, sind auch die gewählten Ziele. Agilität sollte eher als Medium und notwendige Geisteshaltung verstanden werden. In allen Fällen gehen diese Aufgaben mit Veränderungen einher. Veränderungen können nur mit einem der wichtigsten Treiber für Veränderung erfolgreich sein – Führungskräften.
(Agile) Führungskräfte
Wesentliche Veränderungen in etablierten Unternehmen beginnen mit einer Willenserklärung auf ersten und/ oder zweiten Führungsebene. Diese Willenserklärung ist nur der Anfang. Um wirklich das nächste Level des Erfolgsplateau zu erreichen, muss nicht nur an der Organisation gearbeitet werden, sondern gemeinsam mit den Führungskräften.
Agil hilft ihrer Organisation nicht, wenn sie dort als reine Methode für Projekte, als neuer Management-Mode oder zum reinen Selbstzweck damit hantiert wird.
Georgis Tesfamariam, Managing PartnerContio GmbH