1. Einleitung
„Make politics an avocation, not a vocation”. [Milton Friedman]
Lange Zeit verlagerten Unternehmen ihre Produktionsstätten in andere Länder, etwa auf Grund eines verbesserten Rohstoff- und Ressourcenzugangs bzw. um von niedrigeren Rohstoff- und Energiepreisen, Löhnen und Steuererleichterungen zu profitieren. Über geopolitische Zusammenhänge mussten sich Geschäftsleiter nur selten Gedanken machen.
Geschäftsführer, die sich heute das Zitat von Milton Friedman auf ihre Fahnen schreiben, werden allerdings zunehmend Gefahr laufen, von geopolitischen Ereignissen und Entwicklungen (negativ) überrascht zu werden – und im schlimmsten Fall persönlich für dieses Versäumnis zu haften. Das Gegenteil ist heute nämlich richtig: Die Einschätzung internationaler politischer Entwicklungen ist ein wichtiger Teil des Pflichtenkanons deutscher Geschäftsleiter und nicht bloße Nebensache. Es geht gerade nicht nur darum, über Politik mitreden zu können, wie von einem Journalisten jüngst geschrieben wurde. Geopolitik muss sowohl bei der Strategieentwicklung als auch beim Risikomanagement Berücksichtigung finden.
2. Zeitenwende
Geopolitisch gehen die meisten Experten von einer Zeitenwende aus. So zeitigte der Einmarsch Russlands in die Ukraine harte Konsequenzen für viele Wirtschaftsakteure. Einige Unternehmen konnten ihre russischen Tochterunternehmen oder Assets verkaufen. Anderen blieb am Ende nichts anderes übrig, als die Assets im Milliardenbereich abzuschreiben.
Auch der Konflikt zwischen den USA und der Volksrepublik China über die Taiwan-Frage spitzt sich zu, und die Tonlage wird bisweilen schärfer. Jüngstes Beispiel für die zunehmenden Spannungen ist der chinesische Ballon, der am Ende vom amerikanischen Militär abgeschossen wurde. Zahlreiche Gesetze und Gesetzesinitiativen, Sanktionslisten und Abkommen ebnen diesen Weg in eine neue, multipolare Welt, in der zu den drei großen Akteuren USA, China und Europa eine Vielzahl lokaler Machtzentren kommen, etwa Iran, Türkei, Indien und Pakistan.
Zu den prominentesten US-Gesetzgebungsmaßnahmen gehören weitreichende Exportbeschränkungen für bestimmte Güter nach China bzw. zu Lasten bestimmter Unternehmen sowie Importbeschränkungen von Gütern aus bestimmten Regionen Chinas (Stichwort: Uiguren). Auch die EU hat reagiert und verschärft Import- und Exportbeschränkungen, Investitionskontrollverfahren, Geldwäscherecht, Lieferkettenrecht und Sanktionsgesetze.
3. Beispielsfälle für den neu entstandenen Konnex zwischen Unternehmensleitung und Geopolitik
Drei Beispielsfälle sollen verdeutlichen, wie sich geopolitische Entwicklungen auf Ebene der Unternehmensleitung durchschlagen.
a) Fußball WM in Katar
Die Fußball WM in Katar hat die westliche Welt polarisiert. Wie geht man mit dem Emirat am Persischen Golf um? Was normalerweise ein Grund zum Mitfiebern und geselligem Zusammensein mit Freunden bedeutete, konnte auf einmal für Unternehmen ernsthafte finanzielle Konsequenzen nach sich ziehen. Und so wurde in vielen Boardrooms diskutiert, was passieren würde, wenn man die WM unterstützt, das aber einem Kunden oder Lieferanten missfällt. Was gilt für den Fall, dass man einen Sportler sponsort, der sich offen gegen das Emirat oder ein anderes Regime engagiert? Wie verhindert man eine Assoziation und damit auch eventuelle Repressalien aus dem Land? Der Geschäftsleiter hat die Pflicht, Schäden hinsichtlich Unternehmensreputation abzuwenden (Corporate Reputation Management). Reputationsschäden sind dabei keinesfalls eine Bagatelle. In China haben europäische Unternehmen unlängst diese Erfahrung machen müssen, als chinesische Influencer von dem Kauf von deren Produkten abgeraten hatten (Stichwort: H&M).
b) Hafeninvestments aus China
Ein weiterer Fall, in dem Geopolitik eine zentrale Rolle spielte, war die Teiluntersagung bzw. die Genehmigung in Höhe von 24,9 % der chinesischen Cosco-Beteiligung am Hamburger Hafenterminal Tollerort. In der Öffentlichkeit kontrovers diskutiert, waren sowohl Wirtschaftsakteure als auch Politik hin und hergerissen: Auf der einen Seite ging es um die finanzielle Unterstützung eines langjährigen Wirtschaftspartners und den Erhalt des Hafenterminals. Auf der anderen Seite stand zu befürchten, dass kritische Infrastruktur in Abhängigkeit gerät.
c) Bankgeschäfte mit dem Iran
Ein letzter Fall zeigt noch deutlicher das Spannungsfeld, in dem sich Unternehmensleiter heute bewegen: In einem vor dem OLG Hamburg geführten Verfahren verklagte eine iranische Bank (Bank Melli Iran) ein Tochterunternehmen der Deutschen Telekom AG, da letzteres einen Vertrag über die Erbringung von Kommunikationsdienstleistungen mit der Bank aus dem Iran kündigte.
Zum Hintergrund: Nach Aufkündigung des Iran-Abkommens durch die vom damaligen Präsidenten Donald Trump regierten USA 2018 wurde die Bank auf die Specially Designated Nationals and Blocked Person List des US-amerikanischen Office of Foreign Assets (OFAC), zugehörig zum US Department of the Treasury, gesetzt. Aus diesem Grund kündigte die Telekom-Tochter 2018 gegenüber der iranischen Bank das Vertragsverhältnis, denn bei der Bank handelte es sich um einen Akteur, der mit sog. secondary sanctions belegt wurde. Das sind Sanktionen, die nicht eine US-Gesellschaft oder US-Privatpersonen, sondern Dritte betreffen. Konsequenz für den Fall der Missachtung dieser Sanktionen ist der Ausschluss aus dem US-Bezahlsystem und sämtlichen US-Finanzinstitutionen. Mit anderen Worten: dem Unternehmen wird der Zugang zum US-Markt abgeschnitten.
Demgegenüber besteht mit Art. 5 Abs. 1 der EU-Verordnung VO (EG) Nr. 2271/96 des Rates vom 22.11.1996 (sog. Blocking-Verordnung) eine diametral entgegenstehende Pflicht für Unternehmen: Art.5 Abs. 1 der besagten VO untersagt es nämlich, derartigen Verboten von Drittstaaten nachzukommen. Sich hierauf berufend, forderte die iranische Bank Fortsetzung des Vertragsverhältnisses – und bekam vom OLG Hamburg Recht, das Art. 5 Art. 1 als Verbotsnorm im Sinne des § 134 BGB einstufte.
4. Wie können sich Unternehmensleiter gegen solche Risiken absichern?
Den Geschäftsleiter trifft neben der Pflicht zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie die Pflicht zur Entwicklung einer Risikoüberwachungsstruktur und mithin die Pflicht zur Entwicklung eines Prozesses zur Evaluation und Anpassung der Unternehmensstrategie.
a) Kardinalpflicht: Geopolitsiche Risiken systematisch erfassen Grundlage für die Einbeziehung von geopolitischen Entwicklungen in die Unternehmensstrategie ist das sog. „geopolitical risk mapping“, bei dem eine bestimmte Strategie im Ausland aus zwei Blickwinkeln beleuchtet wird: zum einen ist die länderspezifische Sicht einzunehmen (z. B. Änderung der rechtlichen, administrativen oder gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, wobei auch längerfristige Faktoren wie Bevölkerungswachstum eine entscheidende Rolle spielen können) zum anderen müssen externe Faktoren beleuchtet werden (z. B. welche zivilen und militärischen Bündnisse ein Land eingeht und wie sich die Außenpolitik des Landes verhält).
Ist eine Strategie einmal beschlossen und umgesetzt, müssen sich Geschäftsleiter konstant über geopolitische Risiken vor Ort informieren und Rat einholen. Generell ist bei Lieferketten darauf zu achten, dass nicht allein monetäre Faktoren (der billigste Lieferant) entscheidend sind, sondern andere Faktoren einbezogen werden. So müssen z. B. Kriege, das sog. US/China-Decoupling und seine Folgen und multilaterale Sanktionsregime ebenso berücksichtigt werden, wie innerstaatliche Konflikte (z. B. soziale Unruhen, Nationalismus-Bewegungen, linksoder rechtsextreme Regierungen, die an die Macht kommen könnten) oder disruptive Gesetzgebung (Änderungen z. B. beim Eigentumsschutz, bei Import- oder Exportkontrollvorschriften, bei Steuergesetzen), und Staats-Korruption. Nicht nur bei staatlicher Unterstützung oder Duldung von Terrorismus und Sabotage-Aktivitäten, von Cyber-Kriminalität und Betriebsspionage sollten alle Warnsignale leuchten.
b) Due Diligence
Allerdings bildet das sog. „geopolitical risk mapping“ lediglich die Grundlage eines angemessenen Risikomanagements. So muss überprüft werden, ob Kündigungs- oder sonstige Beendigungsrechte auch bei „politischen Umfeldveränderungen“ bestehen (von chinesischer Seite wird dies übrigens seit jeher in Verhandlungen forciert). Auch eine angemessene Geschäftspartner-Due Diligence bezogen auf das Unternehmen, die Lieferanten, Joint-Venture-Partner oder Investoren als Vertragspartner, aber auch auf die Geschäftsführer und die unmittelbaren sowie mittelbaren Gesellschafter des Vertragspartners, ist erforderlich (sofern dies nicht ohnehin schon aus Geldwäschegesichtspunkten geschehen muss).
c) Investitionsstrukturen richtig aufsetzen und Risiken versichern
Auch sollten Investitions- und Acquisitionsstrukturen entsprechend ausgestaltet werden: Vor allem völkerrechtliche Investitionsschutzabkommen müssen beachtet werden. Insbesondere die Exit-Strategie sollte mitgedacht werden: Auch wenn der (Teil-)Verkauf nur ultima ratio ist, so muss er dennoch in die strategischen Überlegungen mit einbezogen werden, um eine Wiederholung der Ergebnisse aus dem Russland-Exit zu vermeiden.
Schließlich ist die Versicherbarkeit von Risiken und der Erhalt staatlicher Investitionsgarantien zwingend bei allen Investitionen in Risiko-Länder zu prüfen.
5. Ausblick
Der CEO Outlook von KPMG für 2023 stellt fest, dass das Management geopolitischer Risiken als eine der zentralen Herausforderungen für CEOs angesehen wird. Beruhigend ist jedoch: Zukünftige Entwicklungen lassen sich zwar nicht präzise vorhersagen – viele Ereignisse sind dennoch abschätzbar, wenn man das notwendige Hintergrundwissen hat.
Bei allen Problemen mit der Geopolitik muss auch ein naheliegender Gedanke erlaubt sein: Je mehr man von der Lieferkette im Inland behält (Stichwort: Regionalisierung von Wertschöpfungsketten), desto weniger Probleme hat man mit der Überwachung eben jener Lieferkette bzw. mit Gesetzen anderer Länder.
Eines ist jedoch mittlerweile klar: Für alle Unternehmen, die außerhalb Deutschlands operativ tätig sind, ist Geopolitik kein Thema für Kaffeeplauderei – es ist ab sofort fester Bestandteil des Pflichtenkanons der Geschäftsleiter!