Haben Sie alle Stellen in Ihrem Unternehmen zu Ihrer Zufriedenheit mit Mitarbeitenden besetzt, die hervorragende Ergebnisse abliefern und gern arbeiten, weil sie täglich spüren, dass sie stärkenorientiert eingesetzt sind? Wer diese Frage mit ja beantworten kann, gehört zu den wenigen Glücklichen, wobei das „Glück” mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit das Ergebnis eines potenzialorientierten Talentmanagements ist.
Für alle anderen, die diese Frage mit nein beantworten müssen, heißt es, möglichst schnell zu handeln, bevor der Fachkräftemangel die Zukunftsperspektive des Unternehmens verschlingt. Das „schnelle Handeln” führt leider allzu oft zu einem wirkungslosen Aktionismus, indem der Fokus auf die Menge der gewünschten Bewerber und Mitarbeitenden gerichtet wird. Fast täglich tauchen im Posteingang von Geschäftsführern und Personalentscheidern E-Mails auf, in denen Lösungen angeboten werden, mit deren Hilfe die Bewerberanzahl erhöht werden kann. Ob diese Angebote eine nachhaltige Wirkung entfalten oder eher ein Strohfeuer entfachen, können selbst Experten oft nur schwer einschätzen. Mit einigen Maßnahmen ist es durchaus (kurzfristig) möglich, die Bewerberanzahlen zu erhöhen. Mittel- und langfristig gesehen erzeugen diese auf Quantität ausgerichteten Maßnahmen jedoch mehr Aufwand als Nutzen – sowohl für die Personalabteilung als auch für die Führungskräfte und Teams, die sich mit dieser Art von Personaldurchlauf befassen müssen.
Werden sich Geschäftsführer und Unternehmen mit diesem Zustand in den kommenden Jahren abfinden müssen, oder gibt es Hoffnung auf Besserung? Sieht man sich die demografischen Statistiken an, muss man schon mehr als optimistisch sein, um in absehbarer Zeit mit einem Anstieg der zur Verfügung stehenden Fachkräfte zu rechnen.
Solange der Arbeitsmarkt ausreichend Fach- und Führungskräfte in der gewünschten Qualität und Quantität hergab, gehörte das Thema Personal nicht zu den wichtigen Dingen, um die sich normalerweise die Geschäftsführer kümmern. In Zeiten des Arbeitskräfte-Überflusses hatte HR in vielen Unternehmen eher die Rolle der Personalverwaltung, wobei die Betonung auf dem letzten Wortteil liegt.
Chefsache Talentmanagement
Wer HR oder sogar Talentmanagement zur Chefsache macht, merkt jedoch schnell, dass die aktuellen mitarbeiterbezogenen Herausforderungen kein „Verwaltungsthema” sind, sondern vielmehr ein strategisches, das Kreativität, ganzheitliches Denken und Handeln sowie eine innovative und mutige Vorgehensweise erfordert. Geschäftsführer, die Talentmanagement nicht zur Chefsache machen, riskieren die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens.
Warum aber sollte Talentmanagement Chefsache sein, reicht die normale Personalarbeit nicht aus? Der Grund liegt in der zeitlichen Perspektive der Entscheidungen und der damit verbundenen Maßnahmen. Die heute oder morgen anfallenden administrativen oder arbeitsrechtlichen Vorgänge sind natürlich nicht Chefsache. Genauso wenig brauchen sich Geschäftsführer um die Planung von Schulungen und die Dokumentation von Qualifikationsnachweisen zu kümmern. Wenn aber die zeitliche Perspektive über das Heute und Morgen hinausgeht – zum Beispiel bei wichtigen Personalentscheidungen –, sollten Geschäftsführer deutlich mehr Aufmerksamkeit investieren, da wichtige Personalentscheidungen über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens entscheiden.
Glaubt man aktuellen Studien, sind Mitarbeitende und Digitalisierung für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen die beiden entscheidenden Hebel für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen.
Gerade, wenn ein Unternehmen vor strategischen Veränderungen steht, neue Produkte oder Dienstleistungen geplant sind oder Entscheidungen, die über das Weiterführen des bisher Bekannten hinausgehen, müssen diese Zukunftspläne Grundlage und Ausrichtung der strategischen Personalarbeit sein.
Genau an diesem Punkt setzt potenzialorientiertes Talentmanagement an, indem es an den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist und Bewerber und Mitarbeitende mit Fokus auf deren Talente in bestmögliche Passungen zu den wertschöpfungsrelevanten Tätigkeitsfeldern bringt.
Aber was ist eigentlich potenzialorientiertes Talentmanagement und wie funktioniert es, damit es diese strategische Wirkung für ein Unternehmen entfalten kann? Beim Talentmanagement werden drei verschiedene Perspektiven unterschieden: leistungsorientiertes, kompetenzorientiertes und potenzialorientiertes Talentmanagement.
Leistungsorientiertes Talentmanagement
Der Fokus des leistungsorientierten Talentmanagements liegt auf der kurzfristigen Einsatzfähigkeit der Talente, der aktuellen oder potenziellen Mitarbeitenden. Woher weiß nun ein Personalentscheider, ob jemand kurzfristig die gewünschte Leistung erbringen kann und als externer oder interner Kandidat für eine vakante Stelle geeignet ist? Normalerweise werden die Erfolge der bisherigen Vita oder die im Unternehmen bisher beobachtbaren Leistungen zugrunde gelegt. Das ist gut und funktioniert, wenn sehr kurzfristig Leistungen vom zukünftigen Stelleninhaber erwartet werden.
Die Kehrseite dieser Vorgehensweise ist die fehlende Vorhersagbarkeit von Leistungen, sofern die zukünftigen Rahmenbedingungen für den Mitarbeitenden nicht mit den bisherigen identisch sind. Es kommt nicht selten vor, dass eine Person, die nachweisliche Erfolge in einer früheren Stelle erzielt hat, nun in der neuen Stelle nicht performt. In den meisten Fällen sind die Gründe für diesen scheinbaren Leistungsabfall nicht in einem plötzlichen Versagen oder Sinneswandel des Mitarbeitenden zu suchen, sondern in der Summe (kleiner aber) relevanter Unterschiede in den Rahmenbedingungen.
Kompetenzbasiertes Talentmanagement
Für eine bessere und spezifischere Leistungsprognose gibt es das kompetenzbasierte Talentmanagement. Dabei werden die zuvor definierten Fähigkeiten, die ein Aufgabengebiet erfordert, mit den vorhandenen Kompetenzen einer oder mehrerer infrage kommender Personen abgeglichen. Mit geeigneten Methoden zur Einschätzung und Bewertung der Kompetenzen und auch der Kompetenzdefizite ist eine signifikant bessere Einschätzung der Eignung einer Person für eine Stelle möglich als auf Grundlage bisheriger Leistungen.
Dass dieser kompetenzorientierte Ansatz sehr wirkungsvoll ist, haben viele Unternehmen in den letzten Jahren erkannt und wenden ihn erfolgreich bei Personalentscheidungen und in der Personalentwicklung an. Nicht ohne Grund sind die Anforderungen an Kompetenzmanagement als fester Bestandteil in den verschiedenen Qualitätsnormen integriert.
Auch für Geschäftsführer ist diese Vorgehensweise erfolgversprechend, da sie auf Grundlage der vorhandenen Kompetenzen der Belegschaft die personalbedingten Möglichkeiten aber auch Risiken für strategische Entscheidungen einschätzen und bewerten können. Wenn kompetenzbasiertes Talentmanagement und Kompetenzmanagement Hand in Hand gehen, kann sogar der monetäre Wert der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen ermittelt und für die Ausrichtung der Unternehmensstrategie genutzt werden.
Potenzialorientiertes Talentmanagement
Das potenzialorientierte Talentmanagement geht noch einen Schritt weiter und analysiert die individuellen Voraussetzungen von Bewerbern und Mitarbeitenden, um einschätzen zu können, wie gut und mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Person konkrete Kompetenzen erlernen kann und darin Leistungen erbringen wird. Praktisch bedeutet das, dass ein (potenzieller) Mitarbeitender, der zwar Erfolge in bisherigen Projekten aufweisen kann, aber keine Zahlenaffinität – und damit kein diesbezügliches Potenzial – hat, kaum oder nur mit sehr großem Aufwand zukünftig eigenständig Projekte erfolgreich umsetzen wird, in denen die Einhaltung des Budgets oder das Erreichen bestimmter Kennzahlen erfolgsrelevant ist.
Gleichzeitig kann ein Unternehmen Potenzialträger als zukünftige Leistungserbringer identifizieren, die andere Unternehmen nicht im Blick haben, weil ihre Vita noch keine Erfolge vorweisen kann. Gerade für strukturelle Veränderungen, für die Ausrichtung auf neue Produkte, Dienstleistungen und Wertschöpfungsprozesse oder bei Veränderungen in der Arbeitsweise oder Zusammenstellung von Aufgabenbereichen hilft das potenzialorientierte Talentmanagement Geschäftsführern, die Hebel an der richtigen Stelle anzusetzen, die passenden Personen auszuwählen und Teams so zusammenzustellen, dass die gewünschten Erfolge realisiert werden. Mit potenzialorientiertem Talentmanagement werden „Rohdiamanten“ entdeckt und Mitarbeitende stärkenorientiert eingesetzt, was zu deutlich besseren Arbeitsergebnissen und einer höheren Motivation führt.
Warum sollte gerade dieses potenzialorientierte Talentmanagement Chefsache sein? Je enger und je offensichtlicher Ursache und Wirkung von Maßnahmen in der Personalarbeit zusammenliegen, desto weniger Aufmerksamkeit erfordern diese Tätigkeitsfelder seitens der Geschäftsführung. Wenn ein Mitarbeitender, der bisher gute Leistungen erbracht hat, in eine andere Abteilung mit vergleichbaren Aufgaben und Rahmenbedingungen wechseln soll, ist das tägliche Personalarbeit, die keine strategische Beurteilung erfordert.
Wenn jedoch Ursache und Wirkung weniger offensichtlich sind und Personalentscheidungen für zukünftige oder sich verändernde Aufgabenfelder getroffen werden sollen, ist die Rolle der Geschäftsführung nicht nur für die strategische Perspektive dieser Entscheidungen erforderlich, sondern auch, um HR den Rücken zu stärken für Instrumente und Maßnahmen, deren Notwendigkeit und Wirksamkeit nicht gleich morgen und nicht für alle ersichtlich, die aber erfolgsrelevant für die Zukunft des Unternehmens sind.
Messbare Wirksamkeit
Woran erkennt man die Wirksamkeit von potenzialorientiertem Talentmanagement? Kurzfristig ist die Wirksamkeit nur für Experten identifizierbar, weil die Erfolge nicht so offensichtlich sind wie bei anderen Personalinstrumenten. Aber mittel- und langfristig zeigt sich potenzialorientiertes Talentmanagement in klar messbaren Kennzahlen wie steigende Produktivität, höhere Mitarbeiterbindung, verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit, gestiegene Arbeitgeberattraktivität und eine höhere Gesundheitsquote der Mitarbeitenden.
Spätestens diese Kennzahlen sind für die meisten Unternehmen von großer Relevanz, da sie Auskunft über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens geben. Mit Einzelmaßnahmen diese Kennzahlen positiv zu verändern, ist selten von Erfolg gekrönt. Stattdessen ist es das Gesamtpaket des potenzialorientierten Talentmanagements, was zu diesen Ergebnissen führt.
Geschäftsführer, die diese Kennzahlen in den positiven Bereich führen und ihr Unternehmen zukunftsfähig aufstellen möchten, machen deswegen potenzialorientiertes Talentmanagement zur Chefsache und setzen den Hebel für erfolgreiche Personalarbeit an der wirksamsten Stelle an.
Aktuelle Informationen und Angebote rund um das Thema Talentmanagement finden Sie auf den Webseiten www.affinitaetenprofil.de und www.strametz.de.