Geopolitik als Rahmenbedingung – nicht als Ausrede
Die Zollpolitik zwischen USA, EU und China zeigt: Handel ist wieder Gegenstand von Industriepolitik. Subventionen werden geprüft, Quoten neu kalibriert, Sektorzölle eingeführt. Diese Verschiebungen treffen jeden Betrieb anders, aber sie betreffen alle. Auch bei uns verändern sie Produktstrukturen, Lieferwege und Margen. Unsere Antwort ist nicht das Reagieren von Quartal zu Quartal, sondern der strategische Aufbau von belastbaren Strukturen, die Schocks aushalten, also Resilienz vor Opportunität.
Worin Becker investiert – und warum
Internationalisierung bleibt Pflicht. In der Wertschöpfung bei Becker bedeutet dies: Internationale Supply Chains sind durch eine konsequente Kombination aus „Local for Local“ und „Local for Global“ flexibel zu steuern. Wir bauen Produktions- und Montagestandorte so auf, dass Schlüsselprodukte aus mindestens zwei Regionen lieferbar sind. Das stärkt die Kundennähe – kurze Wege, schnelle Reaktionszeiten – und bietet gleichzeitig eine Ausweichoption, wenn Zölle oder Logistik aus dem Takt geraten. Ja, doppelte Lieferfähigkeit kostet Produktivität, vor allem in stagnierenden Märkten! Solche Redundanz akzeptieren wir in Grenzen bewusst als Versicherung gegen Unsicherheit – im Interesse unserer Kunden.
Redundanz, die Vertrauen schafft
Nehmen wir eine typische, international nachgefragte Produktfamilie: Früher wurden kritische Komponenten an einem Standort gefertigt, ergänzt durch einen globalen Zulieferer. Heute hält Becker zwei qualifizierte Fertigungs- und Montagepfade vor – mit identischen Spezifikationen, abgestimmten Prüfplänen und einem verbindlichen Umschaltprozess. Wird eine Region durch Zölle, Sanktionen oder Logistikengpässe nachhaltig verteuert oder temporär blockiert, können wir Bestellungen schnell und effizient auf die zweite Route verlagern. Unsere Service- und Logistikteams begleiten die Umschaltung – Qualität und Termine bleiben stabil.
Was die Industrie in Deutschland jetzt ändern muss
1. Ambidextrie: Lean Management plus Resilienz in der Lieferkette
„Nur” Lean Management war gestern. Heute braucht der industrielle Mittelstand eine Ambidextrie in der Wertschöpfung. Das bedeutet: Lean Management und Resilienz liegen gleichzeitig im Zielkorridor – eine Kernherausforderung für Industrieunternehmen im aktuellen geopolitischen Umfeld. Dual-Sourcing, Dual-Footprints, Sicherheitsbestände dort, wo sie sich rechnen. Bei Becker haben wir kritische Komponenten in A-/B-Lieferketten überführt und Umschaltpläne definiert.
Das ist kein Selbstzweck, sondern Kundenschutz. Resiliente Ketten sind teurer – instabile Ketten sind unbezahlbar. Schlanke Strukturen müssen in jedem Fall im Fokus bleiben.
2. Investitionen entpolitisieren
Wenn eine Wertschöpfungsverlagerung nur wegen eines temporären Zollvorteils profitabel erscheint, prüfen wir bei Becker doppelt: Passt das zur Produkt- und Marktstrategie? Erhöht es Technologie- oder Servicevorsprung? Welche regulatorischen Szenarien überlebt es? Erst dann investieren wir. Kapital folgt der Strategie, nicht der Schlagzeile.
3. Geopolitik professionalisieren
Zoll- und Sanktionsmonitoring gehört in die Linienorganisation. Becker arbeitet mit 12–36-Monats-Szenarien, Entscheidungsampeln und definierten „Go/No-Go“-Schwellen für Produktionsverlagerungen oder Markteintritte. Wir haben klare Verantwortungen: Ein interdisziplinäres Team bewertet regelmäßig Signale und spiegelt Standort- und Lieferkettenentscheidungen ins Führungsteam. So verkürzen wir die Reaktionszeit, wenn die Politik Fakten schafft.
4. Service und Daten als USP monetarisieren
Überkapazitäten drücken aktuell auf Industriemärkten die Preise. Die Gegenstrategie bei Becker: lösungsorientierter Vertrieb, Produkte mit messbarem Mehrwert (Energieeffizienz, Verfügbarkeit, TCO) und kundenorientierte Services. Unsere Serviceorganisation ist kein Appendix, sondern ein Werttreiber – sie verlängert Wertschöpfung, bindet Kunden und stabilisiert Cashflows für Kunde und Lieferant. Kundennähe wird so zu einem harten, skalierbaren Differenzierungsfaktor.
5. Talente global gewinnen und lokal halten
Internationale Teams sind die Voraussetzung für internationale Lieferfähigkeit. Wir investieren in Ausbildung am Standort, in Qualifizierung für Quereinsteiger und in Führung, die unsere regional konzentrierte Organisation ausrichtet. Mobilität und Integration sind kein HR-Projekt, sondern Bestandteil der Wachstumsstrategie – damit Wissen dort ist, wo der Kunde ist.
Was die Industrie beibehalten muss
1. Internationalisierung als Prinzip
Becker ist mit 80 Prozent Exportquote groß geworden – und wird den internationalen Footprint noch stärker ausbauen. Kundenzentriertheit, internationale Teams, globale Wertschöpfungs-Netzwerke sind unsere Stärke, und nicht unser Risiko. Gerade unter geopolitischem Druck gilt: Präsenz in den Märkten ersetzt Spekulation über die Märkte. Doch die Handelsströme werden sich verschieben – Wertschöpfung wird stärker regional verteilt geschehen, was die Internationalisierung stärkt, aber die Exportquote aus Deutschland heraus reduzieren wird.
2. Technologie- und Qualitätsführerschaft
Reine Preisschlachten können andere gewinnen. Becker setzt auf Innovation, Langlebigkeit und Anwendungskompetenz. Der Preis folgt dem nachweisbaren Nutzen – nicht umgekehrt. Unsere Entwicklungsteams arbeiten eng mit dem Service zusammen: Erkenntnisse aus dem Feld fließen direkt in die nächste Produktgeneration. So verteidigen wir unser Alleinstellungsmerkmal, auch wenn Wettbewerber über Preise angreifen.
3. Mittelstands-DNA
Langfristorientierung, Substanz, Verantwortlichkeit: Diese Werte sind im Zweifel der größte Wettbewerbsvorteil. Mittelstand heißt für Becker: kurze Wege, klare und schnelle Entscheidungen, verlässliche Zusagen – nach innen und nach außen.
Zollpolitik als Brennglas
Zölle lassen sich nicht wegmoderieren. Deshalb planen wir Lieferketten so, dass sie mit Zöllen funktionieren. Ein Beispiel: Für ausgewählte Produktlinien hält Becker Kapazitäten in Europa und außerhalb Europas vor. Wir definieren klare Servicekorridore und Fallback-Routen, inklusive qualifizierter Zweitquellen bei kritischen Zulieferteilen. Wenn ein Markt durch neue Zölle teurer wird, können wir umschalten – ohne Kunden mit langen Lieferzeiten oder Qualitätseinbußen zu belasten. Diese Flexibilität reduziert die Volatilität der Lieferzeiten und schafft Verlässlichkeit in der Planung.
Fünf Becker-Prinzipien für ein industriestarkes Deutschland
- Doppelte Lieferfähigkeit statt Einpunkt-Optimierung. Redundanz ist teuer – Ausfälle sind teurer.
- Kundennähe vor Zollnähe. Produktionsaufbau folgt der Kundendichte, nicht dem kurzfristigen Zollvorteil.
- Strategie schlägt Taktik. Investitionen zahlen auf Technologie- und Servicevorsprung ein.
- Transparente TCO statt Stücklistenpreise. Wir verkaufen Wirkung, nicht Teile.
- Szenariofähigkeit als Routine. Quartalsüberraschungen verlieren ihren Schrecken, wenn der Plan B schon steht.
Was Politik und Verwaltung beitragen sollten – präzise, nicht paternalistisch
Der Mittelstand kann sich anpassen, wenn die Leitplanken stimmen. Aus Becker-Sicht sind vier Punkte entscheidend: Erstens planbare und wettbewerbsfähige Energie- und Lohnkosten, zweitens Genehmigungen im Industrietakt – Monate statt Jahre –, drittens handelspolitische Klarheit bei Industriegütern und viertens eine Talentagenda, die Berufsbildung wieder stärkt und Menschen fordert und fördert. Wir brauchen keine Subventionsakrobatik, sondern strategischen Weitblick und Verlässlichkeit, und das in der langen Frist. Die Politik setzt diesen Horizont – der Mittelstand füllt ihn, ebenso langfristorientiert und nachhaltig.
Was unsere Kunden erwarten – und bekommen
Kunden fragen heute nicht: „Wo ist es am billigsten?“, sondern: „Wer liefert sicher, schnell und mit messbarem Mehrwert?“ Unsere Antwort ist das Becker-Versprechen: lokale Ansprechpartner in Vertrieb und Service, Produkte mit dokumentierter Energieeffizienz, kundenorientierte Services für Verfügbarkeit und vorausschauende Wartung – und eine Supply Chain, die auch bei Gegenwind liefert. Deshalb bauen wir unsere Regionalorganisation weltweit entlang des Prinzips „Local for Local“ plus „Local for Global“ aus und qualifizieren kontinuierlich Zweitquellen und Servicekapazitäten in den Regionen. Internationalisierungschampion statt Exportweltmeister.
Becker-Governance: Geopolitik in den Alltag integrieren
Damit Resilienz mehr ist als ein Schlagwort, haben wir Verantwortungen klar verankert: Ein zentrales Team bündelt Signale zu Zöllen, Sanktionen, Exportkontrollen und Logistikrisiken; die Regionen liefern Frühindikatoren aus Kundenprojekten. Auf dieser Basis aktualisieren wir quartalsweise unseren Szenario-Korridor und leiten konkrete Maßnahmen ab – von Bestandsaufbau über Lieferantenqualifizierung bis zur temporären Kapazitätsverlagerung. Wichtig ist uns Tempo mit Maß: Entscheidungen sind schnell, aber reversibel; wir halten die Organisation lernfähig und anpassbar.
Fazit – und ein Appell
Die Industrienation Deutschland bleibt stark, wenn Industrie und Politik die richtigen Lehren ziehen – und handeln! Die Industrie – und wir bei Becker – muss Resilienz vor Opportunität stellen: doppelte Lieferfähigkeit, Innovation, Serviceexzellenz, Talente. Wertschöpfungsketten müssen jetzt mit Weitblick angepasst werden – Internationalisierung ist das Stichwort. Die Politik muss Planbarkeit liefern: Energie- und Lohnkosten, Genehmigungen, Handel, Talente. Dann bleibt „Made in Germany“ auch in Zukunft gelebte Stärke – und Becker bleibt, was uns groß gemacht hat: ein verlässlicher, internationaler Partner der Industrie.
„Die Zukunft der Industrie“ erschienen. Das vollständige Journal können Sie sich hier kostenlos herunterladen: