Future Workplace 2026

Deutschland steht unter wirtschaftlichem Druck: Hohe Energiepreise, Fachkräftemangel, dichte Regulierung und globaler Wettbewerb treffen auf ein System, das vielfach als zu langsam und zu komplex gilt. Doch ist das nur eine Stimmungslage oder ein echtes Produktivitätsproblem?

Chefredakteur Sebastian Matthes hat sich dieser Frage intensiv gestellt. In seinem neuen Buch „Inside 2029″ analysiert er, wie Deutschland wieder zu Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit kommt. Zur Eröffnung der Handelsblatt Future Workplace 2026 gibt er Einblicke in seine Analyse: Welche strukturellen Faktoren bestimmen Produktivität wirklich? Wo liegt die Verantwortung – bei Politik, Unternehmen oder Gesellschaft? Und welche Chancen hat Deutschland, wenn es bereit ist, sich zu verändern?

Ein Editorial, das die zentrale Leitfrage der Konferenz setzt und zeigt, warum Produktivität zur entscheidenden Kennzahl für Wohlstand, Sozialstaat und Wettbewerbsfähigkeit wird.

Deutschland steckt in einer Phase anhaltender Wachstumsschwäche – verschärft durch Demografie und Fachkräfteengpässe. Prof. Dr. Hubertus Bardt ordnet die aktuelle Entwicklung datenbasiert und makroökonomisch ein. Er zeigt, warum Produktivität zur zentralen Stellgröße für Wettbewerbsfähigkeit wird, welche Hebel dafür entscheidend sind und welches Potenzial KI bietet, um Produktivitätszuwächse zu ermöglichen und den Rückgang des Arbeitskräfteangebots abzufedern.

Die Debatte über Produktivität steht vor einem grundlegenden Wandel. Über Jahre ging es vor allem um Effizienz, um Prozesse, um Auslastung, um die Frage, wie Arbeit schneller, planbarer und skalierbarer wird. Doch in einer Welt, in der KI beginnt mitzudenken, Systeme eigenständig handeln und sich technologische wie gesellschaftliche Veränderungen permanent überlagern, reicht diese Logik zunehmend nicht mehr aus. Denn die eigentliche Herausforderung der kommenden Jahre besteht möglicherweise nicht darin, produktiver zu werden, sondern darin, unter Bedingungen permanenter Unsicherheit überhaupt handlungsfähig zu bleiben.

In seinem Impuls beschreibt Raphael Gielgen, warum sich Arbeit, Organisationen und Wertschöpfung gerade fundamental neu ordnen. Es geht um die Frage, was Produktivität eigentlich bedeutet, wenn Wissen jederzeit verfügbar ist, Entscheidungen beschleunigt werden und sich Stabilität zunehmend in Bewegung auflöst. Und darum, warum Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Orientierung wichtiger werden als reine Effizienz.

Die meisten Produktivitätsprogramme scheitern nicht an Technologien, Prozessen oder Effizienzinitiativen. Sie scheitern daran, dass Menschen nicht mehr daran glauben, mit ihrem Einsatz einen Unterschied machen zu können.

„Hoffnung“ klingt zunächst wie ein diffuser Wellness-Begriff, den man verwendet, wenn es gerade nicht so rund läuft. Doch was, wenn Hoffnung kein Gefühl, sondern eine Praxis ist?
In dieser Perspektive wird Hoffnung zu einer der wichtigsten Ressourcen leistungsfähiger Organisationen. Denn Hoffnung bedeutet nicht, auf eine bessere Zukunft zu warten, sondern die Überzeugung, sie aktiv mitgestalten zu können. Sie entsteht nicht aus Erwartung, sondern aus der Erfahrung von Wirksamkeit.

Der Impuls zeigt, warum Hoffnung messbar, gestaltbar und führbar ist und weshalb sie zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil in Zeiten permanenter Transformation werden kann.

In vielen Unternehmen werden Hierarchien optimiert – Bayer denkt Organisation grundlegend neu. Mit „Dynamic Shared Ownership“ verteilt der Konzern Führungsverantwortung neu, stärkt selbstorganisierte Teams und verlagert Entscheidungen dorthin, wo Wertschöpfung entsteht.

Im Interview erläutert Heike Prinz, Vorstandsmitglied, Chief Talent Officer und Arbeitsdirektorin von Bayer, wie das Modell in der Praxis funktioniert, welche Veränderungen es für Führungskräfte mit sich bringt und welche Auswirkungen es bereits auf Geschwindigkeit, Entscheidungsqualität und Produktivität hat.

Viele Unternehmen investieren massiv in KI, doch die erhofften Produktivitätsgewinne bleiben häufig aus. Der Grund liegt meist nicht in der Technologie selbst, sondern in unklaren Entscheidungswegen und fehlenden Verantwortlichkeiten.

In ihrem Impuls zeigt Daniela Hermle, warum Produktivität immer aus dem Zusammenspiel von Entscheidungsqualität und Umsetzungsfähigkeit entsteht und weshalb gute Governance kein Bremsklotz, sondern die Voraussetzung für Geschwindigkeit unter Ressourcen- und Marktdruck ist.

KI kann Entscheidungen beschleunigen, aber auch neue Abstimmungsschleifen erzeugen. Wo vielerorts experimentiert wird, entstehen Innovationskraft und Lernkurven, zugleich aber auch Schatten-KI, Risiken sowie Unklarheiten bei Verantwortung und Steuerung.

In dieser Diskussionsrunde geht es nicht um Tools, sondern um Organisationslogik und Organisationsdesign: Wie viel Freiraum braucht Experimentieren – und welche Leitplanken machen Unternehmen tatsächlich schneller?

Wir diskutieren die Rolle von Governance zwischen Enabler und Bremsklotz, welche Entscheidungen zentral oder dezentral getroffen werden sollten und welchen Beitrag Führung leisten muss, damit KI-Experimente nicht nur mehr Aktivität, sondern tatsächlich mehr Produktivität und Umsetzungsfähigkeit hervorbringen.

Wie kann ein Unternehmen mit 600 Mitarbeitenden gegen Tech-Giganten konkurrieren, die zehn- bis zwanzigmal so groß sind? Statt die Mitarbeiterzahl zu skalieren, braucht es ein grundlegendes Umdenken darüber, wie Talente KI nutzen, um exponentiellen Impact zu erzielen.

In dieser Keynote geht trivago-CEO Johannes Thomas über den KI-Hype hinaus und stellt die entscheidendere Frage: Was erfordert es wirklich für eine echte organisatorische Transformation? trivagos Wandel von KI-unterstütztem Arbeiten hin zu Workflows, die durch KI grundlegend neu strukturiert wurden, bildet den Rahmen einer strategischen Fallstudie – die über die bloße Einführung von KI-Tools hinausgeht und die Frage neu denkt, wie eine Organisation arbeitet und was es braucht, damit jeder Einzelne auf einem fundamental höheren Level agieren kann.

Effizienz ist nur ein Teil des Mehrwerts, den eine KI-Transformation ermöglicht. Der entscheidende Hebel hinter 10-fachem Impact liegt darin, dass jede Person signifikant besser in der Arbeit wird, die wirklich zählt: Systeme aufzubauen, Qualität in großem Maßstab zu steuern, die Beziehungen zu vertiefen, die die Wertschöpfung voranbringen, und schneller sowie selbstbewusster bessere Entscheidungen zu treffen.

Viele Produktivitätsprogramme scheitern nicht an Strategie oder Technologie, sondern an Managementlogiken, die auf Kontrolle, Abstimmung und Präsenz ausgerichtet sind.

Das Panel diskutiert, welche Strukturen und Routinen Unternehmen konsequent vereinfachen oder abschaffen müssen, um schneller zu entscheiden und wirksamer umzusetzen – und welche Führungsfähigkeiten sowie neuen Lern- und Wissensstrukturen dafür erforderlich sind.

Im Zentrum steht eine unbequeme Frage: Sind Führungskräfte – insbesondere im Mittelmanagement – bereit, ihre Rolle, ihr Statusverständnis und ihre Steuerungsreflexe tatsächlich zu hinterfragen?

Viele Unternehmen messen Produktivität in KPIs und Prozessen, übersehen aber den schnellsten Frühindikator: Mitarbeiterfeedback. In dieser interaktiven Masterclass lernen Sie, wie Sie eine kontinuierliche Listening-Landschaft aufbauen, mit der Sie Engagement und Enablement als zentrale Produktivitätstreiber auf Team- und Organisationsebene sichtbar machen und daraus konkrete Maßnahmen ableiten, statt Monate später auf veraltete Daten zu reagieren. Dabei geht es explizit nicht um eine reine HR-Angelegenheit: Gerade in Transformationen muss das Thema auf mehrere Schultern verteilt werden (Geschäftsführung, Transformationsverantwortliche, Team-Management etc.), statt es bei HR abzuladen.

Die meisten KI-Initiativen bleiben im Pilotstatus stecken – wegen fehlendem Kontext, unhaltbarer Kosten und unklarer Verantwortung. Diese Session zeigt, wie Unternehmen den Schritt von der Erprobung zur skalierten Produktivität schaffen. PwC beleuchtet die entscheidende Steuerungsebene: Ein Operating Model mit klarer Governance, definierten Verantwortlichkeiten und belastbarer Wirkungsmessung sorgt dafür, dass aus KI-Experimenten messbarer und nachhaltiger Ende-zu-Ende Business-Impact entsteht. So werden Zuständigkeiten geklärt, Fortschritte nachvollziehbar und Investitionen wirksam gesteuert. Atlassian zeigt, wie die technologische Grundlage dafür aussieht: Der Teamwork Graph verbindet Menschen, Arbeitsaufgaben, Dokumente und ihre Beziehungen über Jira, Confluence, Code und Gespräche hinweg. Dadurch erhalten KI-Agenten ein echtes Verständnis davon, wie Arbeit im Unternehmen zusammenhängt, statt generische Antworten aus einem leeren Prompt zu liefern. Das Ergebnis ist eine ehrliche, praxisnahe Antwort darauf, wie Unternehmen KI erfolgreich über den Pilotstatus hinaus skalieren – wirtschaftlich, nachhaltig und mit messbarem Business-Impact.

Atilla Kücük kennt die klassischen Herausforderungen eines CIOs: Cloud- und Plattformtransformationsprojekte unter hohem Zeit- und Umsetzungsdruck, getragen von einem begrenzten Team und eingebettet in ein großes Unternehmen mit zahlreichen Schnittstellen und internen Kunden.

Vor diesem Hintergrund wollte er Anfang 2026 gemeinsam mit Prof. Dr. Johanna Bath analysieren, wo in seiner hybriden Arbeitsorganisation noch Effektivitäts- und Effizienzpotenziale bestehen. Dafür setzten sie das Reifegradmodell Hybrid Work Radar ein, um datenbasiert Handlungsfelder zu identifizieren und gezielte Maßnahmen abzuleiten. Gemeinsam berichten sie aus Wissenschafts- und Praxisperspektive, wie datenbasierte Analysen Transparenz über die hybride Zusammenarbeit geschaffen haben und welche Maßnahmen daraus für Führung, Kommunikation und Organisation abgeleitet wurden.

Transfer zur Abendveranstaltung

Viele Unternehmen testen KI, doch nur wenige erzielen bislang messbare Produktivitätsgewinne. In ihrem Impuls zeigt Katja van Doren, Mitglied des Vorstands sowie Personalvorständin und Arbeitsdirektorin von RWE, wie der Konzern KI gezielt als Produktivitätstreiber einsetzt.

Im Mittelpunkt steht das Zusammenspiel von Technologie, Kompetenzen und Akzeptanz, konkrete Anwendungsfälle sowie die Frage, welche Governance-Strukturen erforderlich sind, damit KI nicht im Pilotstatus verharrt, sondern nachhaltigen und skalierbaren Business Impact entfaltet.

KI-Transformation beginnt im Kopf: Warum Mindset, Kompetenz und Entscheidungskraft über Wertschöpfung entscheiden

Was das moderne Büro organisatorisch leisten soll – Orientierung, Fokus, Koordination und Geschwindigkeit –, leistet in Wahrheit unser Gehirn. Doch die exponentielle Dynamik von KI, Automatisierung und Dauerwandel überfordert viele Organisationen nicht technisch, sondern mental: Kompetenzaufbau, Haltung und Entscheidungskraft kommen nicht hinterher. Prof. Dr. Thomas Druyen zeigt, warum Produktivität heute an der „mentalen Handlungsfähigkeit“ hängt und weshalb Deutschland im KI-Kontext vor allem ein Bildungs- und Mentalitätsproblem lösen muss. „Man kann uns das technisch bestausgestattete Büro zur Verfügung stellen. Mit einem nicht lernwilligen Mindset fahren wir vor die Wand.“

Ein Impuls für Entscheiderinnen und Entscheider, die aus Technologie messbaren Business Impact schaffen wollen, statt bestehende Prozesse lediglich zu digitalisieren.

Zwischen KI-Investitionen und echtem Business-Impact liegt oft kein Tool-, sondern ein Steuerungs- und Entscheidungsproblem: Wer priorisiert? Wer verantwortet End-to-End-Prozesse? Was wird gestoppt – und was wird skaliert?

In dieser Diskussion treffen zwei Perspektiven aufeinander: die Operationalisierung von Wirkung (Kriterien, Governance, Ressourcenlogik) und die Lern- und Entscheidungsfähigkeit von Organisationen unter Dauerwandel. Im Fokus steht, wie Unternehmen den Engpass identifizieren – und ihn konsequent managen.

Wie sieht der tatsächliche Kosten-Nutzen-Vergleich aus? Welche Anwendungen sparen Zeit und Geld – und welche kosten vor allem Nerven? Ein Blick hinter die Kulissen eines mittelständischen Unternehmens, das KI konsequent im Alltag einsetzt.

Digitale Transformation geht uns alle an. Mehr als 20 Jahre nach der Geburtsstunde des iPhones sind digitale Tools in unserem Privatleben inzwischen unverzichtbar. Und damit steigen gleichzeitig die Anforderungen an moderne, digitale Arbeitsumgebungen in Unternehmen – auch und gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sowie steigendem Kosten- und Innovationsdruck.

In diesem Best Practice zeigen Alexander Frerichs und Khaled Thaler, wie bei dem größten Wasserversorger Niedersachsens eine umfangreiche digitale Arbeitsumgebung im As-A-Service-Modell umgesetzt wurde, die den Menschen in den Mittelpunkt rückt. Darüber hinaus teilen sie wertvolle Einblicke und praktische Tipps, wie Unternehmen die richtige Workplace-Strategie finden, die Automatisierung von Geschäftsprozessen vorantreiben und sie erläutern, was es in Organisationen braucht, um die passenden Grundlagen für einen sinnvollen Einsatz von KI zu schaffen.

WHAT’S LEFT FOR THE OFFICE? Was bleibt vom Büro, wenn KI mitarbeitet?
Über KI wird meist entlang von Effizienz, Automatisierung und Produktivität diskutiert. Doch wenn KI immer mehr von dem übernimmt, wofür wir bisher ins Büro gekommen sind, stellt sich eine grundsätzlichere Frage: Wofür brauchen wir den physischen Workplace noch. Der Vortrag von Sebastian Saatweber, Concept & Solution Design Manager bei Flokk verbindet aktuelle Entwicklungen mit den Erkenntnissen des „KI-Erlebnisbüros“ – einer interdisziplinären Arbeitsgruppe, in der Workplace-Expert:innen führender Unternehmen gemeinsam untersuchen, wie KI Arbeit verändert und welche Räume daraus entstehen können. Sie zeigt, wie KI die Logik des Workplace verschiebt, welche Räume an Bedeutung gewinnen … und warum gerade Begegnung, Fokus, Innovation, Regeneration und Zugehörigkeit zum neuen Wert des Büros werden könnten. Denn je intelligenter die Arbeit wird, desto menschlicher muss der Raum werden.

Wie sieht eine Arbeitswelt aus, die Menschen und ihre Bedürfnisse ins Zentrum stellt?
Neue Mitarbeitende zu gewinnen und bewährte Mitarbeitende zu binden ist derzeit vielleicht die größte Herausforderung für jedes mittelständische Unternehmen. Wirklich nachhaltig gelingen kann das nur, wenn Menschen ihre Arbeit als sinnvoll erleben, sie ihnen Freude bereit und ihnen hilft, ihr Potenzial zu entfalten. Wie schaffen wir das?

Hybride Arbeit wird oft wie eine einfache Stellschraube behandelt. Dabei entscheidet sich Produktivität im Zusammenspiel von Arbeitsort, Zusammenarbeit, Führung, Kultur und Kommunikationslogik. Dr. Josephine Hofmann bringt Ordnung in eine emotional geführte Debatte und zeigt anhand einer groß angelegten Praxisstudie, wie sich Produktivität belastbar bewerten lässt, warum „mehr Büro = mehr Output“ als Steuerungslogik zu kurz greift – und welche Leitplanken Entscheiderinnen und Entscheider benötigen, damit Homeoffice und Präsenz gemeinsam Leistung, Austausch und Teamwirksamkeit stärken.

Über Produktivität wird meist entlang von Prozessen, Tools und KI diskutiert. Der entscheidende Hebel liegt jedoch eine Ebene darüber: in der Qualität der Entscheidungen, die eine Organisation trifft – und damit in der Zusammensetzung der Gremien, die entscheiden. Homogene Führungs- und Aufsichtsgremien produzieren systematisch schwächere Entscheidungen; denn sie sind anfällig für Groupthink und blinde Flecken. Vielfältige, paritätisch besetzte Teams bewerten Risiken breiter und korrigieren schneller – nicht als Frage der Fairness, sondern als Merkmal guter Unternehmensführung. Prof. Dr. Anja Seng, Präsidentin von FidAR, zeigt, warum Perspektivenvielfalt der unterschätzte Produktivitätsfaktor ist – und was Führungskräfte konkret daraus ableiten können.

Die Debatte über Homeoffice, Präsenzquoten und hybride Regeln greift zu kurz. Denn Produktivität entscheidet sich nicht zuerst am Arbeitsort, sondern in der Organisation von Wertschöpfung. KI übernimmt zunächst noch Routineaufgaben, Fachkräfte werden knapper und der internationale Wettbewerbsdruck steigt. Dadurch verändert sich auch die Rolle der Mitarbeitenden: Sie werden zunehmend vom Bearbeiter zum Entscheider. Stephan Jung zeigt, warum Unternehmen Arbeit deshalb vom Geschäftsmodell her neu denken müssen. Er beweist, wie schnellere Entscheidungen, eine intelligente Arbeitsteilung zwischen Mensch und KI sowie gezielt eingesetzte Räume zu messbar mehr Produktivität führen. „Die entscheidende Frage ist nicht, wie wir Menschen zurück ins Büro bekommen. Sondern: Für welche Form der Wertschöpfung lohnt es sich, dass sie zusammenkommen?

Ein Weckruf zur strategischen Einordnung für Entscheiderinnen und Entscheider, die Arbeit als integriertes Wertschöpfungssystem gestalten und Produktivität aus dem Zusammenspiel von Mensch, Technologie, Organisation und Raum neu definieren wollen.