Resilienz & Strategie: Was bedeutet Resilienz für Sie ganz konkret – und welche strategische Entscheidung war in den letzten Jahren dafür entscheidend?
Resilienz bedeutet für mich, die as Unternehmen auch unter extremen Marktbedingungen und Störungen – von Cyberattacken über Marktvolatilitäten bis hin zu regulatorischen Änderungen – handlungsfähig zu halten. Dabei setzen wir auf ein gut diversifiziertes Portfolio, eine robuste Kapital- und Cash-Flow-Planung, schnelle Entscheidungswege sowie auf eine Organisation, die Schocks nicht nur absorbieren, sondern auch in Verbesserungen übersetzen kann.
Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen der letzten Jahre war es, die Agilität unseres Risikomanagements zu erhöhen: Wir arbeiten heute in kürzeren Zyklen, führen regelmäßig Neubewertungen durch und denken in dynamischen Szenarien.
Gleichzeitig haben wir die Digitalisierung des Risikomanagements vorangetrieben und es noch stärker in die Geschäftssteuerung integriert.
Das Gleiche gilt für unsere Finanzorganisation – auch hier haben wir die Agilität in der aktiven Steuerung des Zahlenwerks und in der Umsetzung von (Gegen-)Maßnahmen erhöht, um auf das unsichere Umfeld und dessen Auswirkungen schnell reagieren zu können.
CFO-Rolle im Wandel: Welche Priorität auf der heutigen CFO-Agenda wird aus Ihrer Sicht noch immer unterschätzt?
Die Rolle des CFOs entwickelt sich immer mehr vom „Hüter der Zahlen“ hin zum „Wertschöpfungsarchitekten“. Eine Priorität, die auf der heutigen CFO-Agenda noch immer untereschätzt wird, ist die Fähigkeit, datengetriebene Kapitalallokation strategisch zu steuern und die Finanzfunktion als echten Strategie-Beschleuniger zu positionieren.
Dazu gehört, eng mit allen Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, um Investitionsentscheidungen an Werttreibern auszurichten und gleichzeitig die technologischen Roadmaps des Unternehmens – etwa in den Bereichen Künstliche Intelligenz, Automatisierung oder ESG-Daten – aktiv mitzugestalten.
Eng damit verbunden ist auch die Verantwortung für die Daten-Governance: Der CFO muss die „Single Source of Truth“ im Unternehmen sicherstellen. Validität und die strategische Interpretation der Daten liegen letztendlich in der Verantwortung des CFOs, auch wenn die IT oft noch als „Daten-Besitzer“ gesehen wird. Wenn die Datenqualität nicht stimmt, verliert jede noch so teure KI-Anwendung ihren Wert. Diesen Brückenschlag zwischen (Finanz-)Controlling und Data Science zu moderieren, wird vielfach unterschätzt, dabei bildet genau diese Vermittlung das Fundament für zukunftsorientierte Unternehmensentscheidungen.
Blick nach vorn: Was wird in den nächsten Jahren über den Erfolg oder Misserfolg von CFOs entscheiden?
In den kommenden Jahren wird der Erfolg oder Misserfolg von CFOs maßgeblich davon abhängen, wie gut sie Datenkompetenz und Datenqualität als Grundlage für verlässliche Forecasts sicherstellen können. Ebenso entscheidend ist eine proaktive Risikosteuerung, die Risiken ganzheitlich und vorausschauend betrachtet, anstatt nur auf Ereignisse zu reagieren. Erfolgreiche CFOs werden diejenigen sein, die es verstehen, die Finanzfunktion aktiv in strategische Transformationsinitiativen einzubinden und (digital) weiterzuentwickeln – etwa durch den Einsatz digitaler Tools, die Operationalisierung von KI oder den Aufbau KI-gestützter Entscheidungsprozesse.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Agilität der Kapitalallokation, also die Fähigkeit, Kapital schnell in Wachstumsbereiche zu lenken, ohne dabei regulatorische Sicherheit zu gefährden. Zudem wird die Steuerung von ESG-Profitabilität an Bedeutung gewinnen: Nachhaltigkeitsdaten sind ebenso präzise zu steuern, wie Finanzkennzahlen und können entscheidend für Refinanzierungskosten und das Vertrauen von Investoren sein. Sie sollten in die Unternehmenssteuerung integriert werden, damit ESG-Ziele nicht als Kostenfaktor, sondern als Renditetreiber wirken.