Wie Unternehmen die Balance zwischen Kundenorientierung und Effizienz wiedererlangen.
Die Erfüllung des Kundenwunsches steht seit jeher im Mittelpunkt vor allem mittelständischer Unternehmen. Angesichts eines zunehmenden Preisdrucks insbesondere im Vergleich zu internationalen Wettbewerbern wird versucht, durch höhere Flexibilität, Individualisierung sowie Bedienung spezieller Anforderungen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und sich dem genannten Preisdruck zu entziehen. Die Verfolgung dieser Strategie führt jedoch in der Regel zur Erhöhung der internen Komplexität: kleinere Losgrößen, Erhöhung der Bestellpositionen, Zahlung von Mindermengenzuschlägen sowie häufiges Umplanen aufgrund der angestrebten Flexibilisierung führen zu steigenden Kosten. Diese werden häufig erst mit Verzögerung erkannt, da sie nicht unmittelbar in den Produktkosten transparent werden. Solange diese Kosten zudem durch Umsatzwachstum zumindest teilweise kompensiert werden können, ist zunächst kein Handlungsbedarf erkennbar.
Im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld kommen diese Kosten nun deutlich erkennbarer zum Tragen: Bei stagnierenden oder gar rückläufigen Umsätzen erfolgt keine Kompensation dieser Kosten. Gleichzeitig wird bei der Frage nach Kosteneinsparungen erkennbar, welche Auswirkungen die steigende Komplexität auf die Kostenstruktur hat.
Unabgestimmte Auftragsdurchläufe führen zu Ineffizienzen in nahezu allen Unternehmensbereichen
Beschaffung: Durch höhere Individualisierung steigt die Anzahl zu beschaffender Teile, gleichzeitig sinken die Abnahmemengen bezogen auf das einzelne Teil, was sich in der Regel nachteilig auf die Einkaufskosten auswirkt. Zumal dann, wenn Mindermengenzuschläge erforderlich werden oder die Mindestabnahmemenge höher ist als der Bedarf (gerade dieser Fall wird in den Kalkulationen häufig nicht abgebildet).
Produktion: Am gravierendsten sind die Auswirkungen in der Regel in der Produktion. Geringere Stückzahlen und Losgrößen schlagen sich unmittelbar in geringerer Produktivität nieder (höhere Rüstkosten, höhere Anlaufkosten im Vergleich zur Ausbringung). Auch Maßnahmen zur Reduzierung der Rüstzeiten erreichen irgendwann ihre Grenzen. Zusätzlich nimmt aufgrund der angestrebten Flexibilität die Anzahl der kurzfristigen Änderungen des Produktionsplans zu, was oftmals zu weiteren Rüstvorgängen führt. Das Vorziehen von Aufträgen erschwert zusätzlich die Planung. Im ungünstigsten Fall werden Aufträge nach vorne gezogen, für die noch nicht alle benötigten Teile angeliefert oder freigegeben wurden, und eingeplante Maschinen und Ressourcen können nicht ausgelastet werden.
Bestände: Bedingt durch die größere Variantenvielfalt ist sowohl in Bezug auf die benötigten Rohstoffe als auch die Fertigprodukte ein deutlicher Anstieg der Bestände im Verhältnis zum Umsatz zu verzeichnen. Bei den Fertigprodukten kommt zum Tragen, dass in Bezug auf jede Variante ein Mindestbestand vorgehalten wird. Bei den Rohstoffen schlagen neben der Variantenanzahl häufig auch nicht bedarfsgerechte Mindestbestellmengen zu Buche.
Vertrieb: Wenngleich die oben beschriebenen Entwicklungen in der Regel kundengetrieben sind oder damit vordergründig die Ziele des Vertriebs unterstützt werden, so ergeben sich doch auch für den Vertrieb nachteilige Effekte. Die Philosophie, Kundenwünschen weitgehend zu folgen, schwächt dauerhaft die Position des Vertriebs, da der Kunde „lernt”, dass er weitreichende Forderungen durchsetzen kann. Die Vielzahl von Produktvarianten, Änderungen von Aufträgen und Umplanungen erhöhen auch im Vertrieb, mindestens im Vertriebsinnendienst, den manuellen Koordinationsaufwand und führen zu hohem Abstimmungsaufwand mit dem Kunden. In einer fortgeschrittenen Phase ist zudem zu beobachten, dass Terminvorgaben immer weniger eingehalten werden können, da die oben beschriebenen Umplanungen in der Produktion eine Termineinhaltung immer mehr erschweren. Dies führt dann schließlich zu noch häufigeren Umplanungserfordernissen – ein Teufelskreis.
Definition eines unternehmensspezifischen Rahmenkonzepts als Ausgangspunkt
Wie kann angesichts dieser vielfältigen negativen Auswirkungen dieser Teufelskreis durchbrochen werden, ohne die angestrebten Ziele Individualisierung und Flexibilität komplett aus den Augen zu verlieren?
Die Einführung (in manchen Unternehmen die Rückbesinnung) auf definierte Leitplanken ist ein erster wichtiger Schritt. Hierzu ist die Frage zu beantworten, wieviel Flexibilität tatsächlich erforderlich ist. Häufig sind verlässliche Terminzusagen und deren Einhaltung aus Sicht vieler Kunden wichtiger als eine sehr kurzfristige Reaktion.
Weitere Parameter der Auftragssteuerung sind z. B. Mindestauftragsgrößen, Regeln zur Aufnahme neuer Produkte bzw. Varianten, sowie Regeln, die zur Aussteuerung wenig profitabler Produkte führen. Dies setzt voraus, dass eine entsprechende produktbezogene Nachkalkulation erstellt wird, die bspw. Mindermengenzuschläge auch den verursachenden Produkten oder Aufträgen zuordnet.
Ein erprobtes wesentliches Element ist die Definition und anschließende Einhaltung einer „frozen period”. Damit ist ein Zeitfenster gemeint, in der grundsätzlich keine Änderungen mehr am bestehenden Produktionsplan möglich sind.
Schließlich sind Eskalationsregeln zu definieren, die es eben doch ermöglichen, dass (in Ausnahmefällen!) Abweichungen von den definierten Regeln zugelassen werden.
Kundenanforderungen und Effizienzziele in Einklang bringen
Die Etablierung des beschriebenen Rahmenkonzepts allein ist jedoch nicht ausreichend. Die Ausprägung der Leitplanken zielt auf die Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele ab, die eine Balance aus Kundenanforderungen und Wirtschaftlichkeitsaspekten darstellen. Aus der Sicht der betroffenen Funktionsbereiche (dies sind üblicherweise zumindest alle am direkten Produktions- oder Leistungsprozess Beteiligten), häufig aber auch aus angrenzenden Bereichen wie Marketing oder Qualitätssicherung, bestehen interne Optimierungserwägungen, die durchaus konfliktär zu den übergeordneten Zielen sein können. Daher bedarf es einer übergeordneten, prozessverantwortlichen Stelle, die die Einhaltung der gesetzten Leitplanken überwacht und im Fall von erforderlichen Priorisierungen eine Entscheidung herbeiführen kann. Nur im äußersten Notfall sollte eine Eskalation auf Ebene der Geschäftsleitung erfolgen. (Randbemerkung: Ein valider Indikator für Dysfunktionalität im Auftragsbearbeitungsprozess ist die Häufigkeit, mit der sich die Geschäftsleitung mit Entscheidungen oder Konfliktfällen im Rahmen dieses Prozesses beschäftigen muss.)
Mit der Etablierung einer solchen Stelle als prozessübergreifende Koordinierungsaufgabe oder „Matrixfunktion” sind vielfältige organisatorische Fragestellungen verbunden: Wo ist die Stelle/Abteilung anzusiedeln? Welche Kompetenzen sind ihr zuzuordnen? Welche Aufgaben sind durch sie wahrzunehmen und welche Ressourcen sind hierzu erforderlich? Die konkrete Beantwortung dieser Fragestellungen ist nur im Rahmen des individuellen Unternehmenskontextes möglich. Einige Anhaltspunkte als grober Orientierungsrahmen können jedoch wie folgt beschrieben werden:
- Verhandlungsstärke der Kunden
- Marktmacht und Lieferperformance der Lieferanten
- Komplexität bzw. Anzahl der Wertschöpfungsstufen im eigenen Unternehmen
- Ausmaß der oben beschriebenen Auswirkungen, die bereits auf das Unternehmen einwirken
- Wirtschaftlicher Handlungsdruck
Fazit: Effiziente Kundenorientierung bedarf eines stringenten unternehmensübergreifenden Organisationskonzeptes
Ist der Kunde nun König oder nicht? Selbstverständlich ist es für ein Unternehmen weiterhin von hoher Relevanz, den Bedarf des Marktes zu kennen und diesen zu erfüllen. Hierbei ist auch die Berücksichtigung hoch individualisierter Kundenanforderungen grundsätzlich möglich, dies bedarf aber einer konsequenten Ausrichtung der internen Prozesse, der gesamten Organisation und letztlich der Unternehmensstrategie auf dieses Ziel. Um dieses Ziel effizient verfolgen und erreichen zu können, sind in jedem Fall die organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen.
Durch die auf das eigene Unternehmen zugeschnittenen Leitplanken in Kombination mit der prozessübergreifenden Steuerung werden Unternehmen jedoch (wieder) in die Lage versetzt die internen Abläufe zu stabilisieren und ggf. die Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der eigenen Strategie zu steigern. Diese Stabilität führt erfahrungsgemäß auch zu einer gesteigerten Verlässlichkeit gegenüber den Kunden und somit einer höheren Kundenzufriedenheit, was sich mittel- bis langfristig positiv auf die weitere Unternehmensentwicklung auswirkt. Der dazu erforderliche Wandel sollte jedoch nicht unterschätzt werden und bedarf einer entsprechenden Vorbereitung sowie Verfügbarkeit der dafür notwendigen Ressourcen und Kompetenzen. Der externe Blick kann hierbei nicht nur methodisch unterstützen, sondern durch seine Objektivität auch eventuell vorhandene Vorbehalte innerhalb der Organisation entkräften.