Gerade in der Krise steht die Planung im Fokus. Doch auch bei „gutem Wetter“ entscheidet ihre Qualität über die strategische Steuerungsfähigkeit des Unternehmens. Wer hier zu wenig hinterfragt, geht erhebliche persönliche Risiken ein. Denn Aufsichtsräte können haften, wenn offensichtliche Mängel nicht erkannt werden.
Das Grundproblem: Begrenzte Sichttiefe
Die Planung wird vom Management erstellt. Der Aufsichtsrat erhält die Ergebnisse in der Regel komprimiert in Präsentationen. Die Sichttiefe ist meist begrenzt und die richtigen Fragen sind daher umso wichtiger. Zudem ist der Einsatz von künstlicher Intelligenz zur Plausibilisierung durch den Aufsichtsrat nicht ohne weiteres möglich. Wer sensible Unternehmensdaten in öffentliche KI-Modelle einspeist, riskiert Verstöße gegen Verschwiegenheitspflichten. Damit bleibt die Kernfrage:
Woran erkennt ein Aufsichtsrat, ob eine Planung belastbar ist?
Aus unserer Praxis haben wir fünf Faktoren identifiziert, die Aufsichtsräten als Orientierungsrahmen dienen können:
- Hygienefaktoren
Dazu gehört eine übersichtliche und konsistente Darstellung, idealerweise angelehnt an interne oder externe Berichtsstandards. Ebenso entscheidend ist die Transparenz der zugrunde liegenden Annahmen: Sind z.B. Preis- und Kostensteigerungen angemessen berücksichtigt? Nur wenn die Planungslogik klar offengelegt und nachvollziehbar ist, kann der Aufsichtsrat die Tragfähigkeit der Planung fundiert beurteilen. - Integritätsfaktoren
Eine Planung muss rechnerisch in sich geschlossen sein. Neben der Bilanzidentität müssen sich Veränderungen in der Gewinn- und Verlustrechnung konsistent in Bilanz und Cashflow widerspiegeln. Ein „rollendes“ Eigenkapital sowie die saubere Ableitung des indirekten Cashflows sind hierbei unverzichtbare Elemente. Diese Konsistenzprüfungen sind kein Selbstzweck, sondern stellen sicher, dass keine systematischen Brüche oder methodischen Fehler in der Planung verborgen sind. - Plausibilitätsfaktoren
Hier geht es um die inhaltliche Stimmigkeit der Planung. Zeitreihenanalysen helfen zu beurteilen, ob sich Kennzahlen im Vergleich zur historischen Entwicklung realistisch fortschreiben. Ergänzend liefert eine Benchmarkanalyse wichtige Hinweise darauf, ob die geplanten Werte im Branchenvergleich plausibel sind. Besondere Aufmerksamkeit verdient zudem die Entwicklung von Anlagevermögen (Decken die Investitionen zumindest die Abschreibungen?) und Umlaufvermögen (Sind die unterstellten Zahlungsziele und Lagerreichweiten realistisch?). Auch Rückstellungen sollten kritisch hinterfragt werden, da sie oft erheblichen Ermessensspielraum bieten. - Leistungsfaktoren
Der Aufsichtsrat muss bewerten, ob die geplanten Ergebnisse tatsächlich aus der Leistungserbringung heraus erreichbar sind. Gibt es Engpässe in Produktion, Personal oder Lieferketten? Bestehen wesentliche Risiken in der operativen Umsetzung? Ebenso wichtig ist die Frage, ob die Planung auf stabilen Geschäftsmodellen basiert oder ob tiefgreifende Veränderungen unterstellt werden, deren Realisierung unsicher ist. - Marktfaktoren
Neben der internen Leistungsfähigkeit sollte der Aufsichtsrat prüfen, ob die Umsatzplanung realistisch im Markt verankert ist, welche Risiken in der Nachfrageentwicklung bestehen und in welchem Umfang Umsätze bereits durch Auftragsbestände unterlegt sind. Eine belastbare Unternehmensplanung zeichnet sich letztlich dadurch aus, dass sie sowohl intern konsistent als auch extern realistisch ist.
Fazit: Plausibilität ist wichtiger als Optimismus
Unstimmigkeiten bedeuten nicht automatisch, dass eine Planung falsch ist. Ambitionierte Annahmen können gerechtfertigt sein. Auch Abweichungen von Benchmarks können strategisch sinnvoll sein. Entscheidend ist jedoch, ob das Management jede wesentliche Abweichung plausibel begründen kann.
Die Rolle des Aufsichtsrats ist nicht, die Planung selbst zu erstellen – sondern die richtigen Fragen zu adressieren. Wer strukturiert prüft, Annahmen transparent erläutern lässt und Widersprüche offen anspricht, reduziert nicht nur Haftungsrisiken. Er leistet einen aktiven Beitrag zur Früherkennung von Krisen und damit zu nachhaltiger Unternehmensführung.