Artikel aus dem Handelsblatt Journal RESTRUKTURIERUNG von April 2026
In der Managementlehre war die Rollenverteilung lange unantastbar: Finance steuert Kapital, bewertet ökonomische Belastbarkeit und setzt Ziele, während Legal die regulatorische Integrität und die Vertragssicherheit garantiert. In einer Welt vorhersehbarer Geschäftsmodelle ist diese strikte Trennung effizient. In Zeiten radikaler Transformation jedoch – geprägt von disruptiven Technologien, volatilen Lieferketten und kurzen Innovationszyklen – wird das alte Modell zum kritischen Flaschenhals.
Das Ende der sequenziellen Entscheidung
Wir erleben branchenübergreifend, wie die drängendsten Fragen der Transformation exakt im Grenzgebiet dieser beiden Disziplinen entstehen: Welche rechtliche Architektur stützt ein agiles, softwarezentriertes Geschäftsmodell? Welche neuen Risiken sind tragbar, und wie erreicht man, dass Innovation nicht in Sicherheit untergeht?
Oft sieht die unternehmerische Realität so aus: Die Strategieabteilung entwickelt ein neues Geschäftsmodell, danach rechnet Finance den Business Case durch, und Legal prüft am Ende die Risiken. Dabei konzentriert sich jeder Bereich auf seinen Part und legt sich „auf die sichere Seite“. Wer diese Fragen heute noch sequenziell in Silos beantwortet, leidet unter einem internen „Ping-Pong-Effekt“ und verliert das kostbarste Gut jeder Unternehmensentwicklung: Zeit.
Getrenntes Agieren führt unweigerlich zu Zeitverzug, schlechten Kompromissen, verwässerten strategischen Prioritäten und zu Haftungsrisiken. Nur gemeinsame Verantwortungsübernahme und vernetztes Arbeiten von Anfang an, mit einer klaren gemeinsamen Verantwortung für das Endergebnis, versprechen in Zeiten des ständigen Wandels Erfolg. Stakeholder und Kapitalmärkte erkennen sofort, ob ein Unternehmen nur Pläne schmiedet und sie dann an internen Silos scheitern lässt oder präzise und schnell exekutiert.
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