In einem Interview im Vorfeld des CPO-Summits gibt Prof. Dr. Christoph Tripp eine pointierte Außenperspektive auf die Erfolgsprinzipien asiatischer E-Commerce-Plattformen: von skalierbaren Playbooks über datengetriebene Logistikmodelle bis hin zur Rolle des Einkaufs als Orchestrator komplexer Netzwerke. Er zeigt, warum globale Wachstumsdynamiken neu gedacht werden müssen – und welche Denkmodelle CPOs heute helfen können, Geschwindigkeit, Transparenz und strategische Relevanz im Einkauf zu steigern.
Ein Interview für alle, die den Einkauf nicht verwalten, sondern neu positionieren wollen.
Handelsblatt: Herr Professor Tripp, chinesische und asiatische Shopping-Plattformen stehen in Europa häufig in der Kritik. Warum beschäftigen Sie sich dennoch so intensiv mit ihnen?
Prof. Tripp: Weil Kritik und Faszination zwei Seiten derselben Medaille sind. Natürlich gibt es berechtigte Fragen zu Regulierung, Produktsicherheit oder geopolitischen Abhängigkeiten. Gleichzeitig erleben wir hier Geschäftsmodelle, die in atemberaubender Geschwindigkeit wachsen, Märkte neu definieren und westliche Platzhirsche massiv unter Druck setzen. Als Wissenschaftler interessiert mich genau dieser Spannungsbogen: Nicht das unkritische Kopieren, sondern das Verstehen der Mechanismen, die hinter diesem Erfolg stehen – und was davon für europäische Unternehmen, u.a. auch im Einkauf, relevant sein könnte.
Handelsblatt: Sie sprechen in Ihrem Vortrag von einer Verschiebung des globalen Wachstums. Was meinen Sie damit?
Prof. Tripp: Wenn man sich die globalen E-Commerce-Zahlen anschaut, ist Wachstum keineswegs verschwunden – es hat nur seinen Schwerpunkt verlagert. Während Europa stagniert oder sich im Regulierungsmodus befindet, wächst E-Commerce in Asien weiterhin dynamisch. Vor allem China treibt Volumen, Innovationstempo und neue Logistikmodelle. Wer nur auf vertraute westliche Märkte schaut, übersieht, wo die Blaupausen für die nächste Entwicklungsstufe entstehen.
Handelsblatt: Ein zentrales Motiv Ihres Vortrags sind sogenannte Plattform-Playbooks. Was steckt dahinter?
Prof. Tripp: Chinesische Plattformen denken nicht in Einzellösungen, sondern in skalierbaren Mustern. Es gibt sehr klar definierte Playbooks für Kunden, Händler und Lieferanten: vom Onboarding über Sortimentssteuerung bis hin zu Preismechaniken und Logistikoptionen. Diese Standardisierung ermöglicht extreme Skalierung bei gleichzeitig hoher Anpassungsfähigkeit. Für den industriellen Einkauf ist das spannend, weil dort – aus unterschiedlichen Gründen – häufig noch sehr individuell, dadurch teils langsam und noch weniger systematisiert gearbeitet wird bzw. werden muss.
Handelsblatt: Logistik spielt dabei offenbar eine Schlüsselrolle. Was machen diese Plattformen anders?
Prof. Tripp: Sie denken Logistik nicht als Kostenstelle, sondern als strategischen Hebel. Asset-light-Modelle, flexible Replenishment-Konzepte und eine extreme Datenorientierung erlauben es, Bestände, Kapazitäten und Durchlaufzeiten laufend neu zu steuern. Besonders interessant ist die Fähigkeit, mehrere Logistikmodelle parallel zu betreiben und schnell zu wechseln. Diese Agilität fehlt vielen etablierten Organisationen – nicht nur im Handel, sondern auch vermutlich im B2B-Einkauf.
Handelsblatt: Sie betonen zudem die vertikale Integration und den Zugriff auf Daten. Warum ist das so entscheidend?
Prof. Tripp: Weil Geschwindigkeit ohne Durchgriff nicht funktioniert. Die erfolgreichsten Plattformen kontrollieren große Teile der Wertschöpfungskette oder haben zumindest den Datenzugang darüber. Dadurch können sie Trends früh erkennen, Experimente schnell skalieren und Fehlentwicklungen rasch korrigieren. Im Einkauf sehen wir aus unterschiedlichen Gründen oft das Gegenteil: fragmentierte Systeme, verzögerte Informationen und teils noch zu wenig Transparenz über das Gesamtsystem. Das bremst letztlich nicht nur die notwendige Kostenoptimierung, sondern vor allem das Umsetzen von Veränderungen bzw. Innovationen.
Handelsblatt: Viele europäische Unternehmen verlassen sich auf Regulierung als Schutzschild. Ist das aus Ihrer Sicht gefährlich?
Prof. Tripp: Regulierung ist wichtig, keine Frage. Aber sie ersetzt keine eigene Wettbewerbsfähigkeit. Wer glaubt, sich dauerhaft hinter Regeln verstecken zu können, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Die asiatischen Plattformen passen sich extrem schnell an lokale Rahmenbedingungen an, bauen lokale Ökosysteme auf und betreiben sehr gezieltes Storytelling. Sie sind Jäger, nicht Gejagte. Genau das sollten Unternehmen auch im Einkauf wieder stärker sein.
Handelsblatt: Was heißt das konkret für den industriellen Einkauf?
Prof. Tripp: Der Einkauf muss sich weiter emanzipieren und sich von seiner oftmals noch dominanten Versorgungs-, Verhandlungs- und Kontrollfunktion hin zu einer orchestrierenden Rolle im Unternehmen und in Netzwerken entwickeln. Dazu gehören klare Supplier-Playbooks, eine datenbasierte Steuerung von Lieferanten, Beständen und Kapazitäten sowie die Fähigkeit zur schnellen Anpassung von Prozessen, Strukturen und Systemen. Vor allem aber braucht es eine End-to-End-Mentalität: Strategie muss funktionsübergreifend, system- und netzwerkbezogen sowie ganzheitlich von den Absatz- bis zu den Beschaffungsstufen gedacht werden – intern wie extern. Der Einkauf muss sich stärker als Orchestrator von Supply Netzwerken begreifen und das Image des reinen Versorgers in Unternehmen hinter sich lassen. Dazu gehören Storytelling und ein Platz am Tisch des Managements.
Handelsblatt: Was dürfen die Teilnehmer Ihres Vortrags auf dem CPO Summit konkret erwarten?
Prof. Tripp: Eine bewusst pointierte Perspektive von außen. Ich will keine China-Romantik betreiben, sondern zeigen, welche Prinzipien hinter dem Erfolg dieser Plattformen stehen – und welche davon auch unter europäischen Bedingungen funktionieren können. Es geht eher um Denkmodelle, nicht um Blaupausen zum Kopieren. Mein Ziel ist es, dass die Teilnehmer den Saal mit mehr Fragen als Antworten verlassen – aber mit einem klareren Gefühl dafür, wo der Einkauf der Zukunft ansetzen könnte.
Stand: 14.1.2026
Am 27. April spricht Prof. Tripp persönlich beim CPO-Summit. Seien Sie dabei, stellen Sie ihm Ihre Fragen und diskutieren Sie mit.