Value Creation in Transactions: Den Verkaufswert von Unternehmen steigern

Value Creation in drei Feldern

In der Stärkung der finanziellen und operativen Performance sowie Verbesserung der Markt- und Wettbewerbsposition liegen zentrale Wertsteigerungshebel. Diese sollten in ein belastbares Konzept (Equity Story) überführt werden, das folgende Aspekte berücksichtigt:

1. Profitables Wachstum: Optimierung des Kerngeschäfts und Heben zusätzlicher Wachstumspotenziale, z.B. über
   • Diversifikation der Kundenbasis
   • Steigerung des Kunden-Share-of-Wallet durch erweitertes Angebot
   • Übertragen von Technologien in neue Märkte und/oder Produktinnovation
   • Entwicklung wiederkehrender Umsatzströme mit höheren Retention Rates
   • Nutzung von Synergieeffekten (primär bei strategischen Investoren)
2. Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung
3. Optimierung finanzieller Hebel

Profitables Wachstum

Die Umsatzentwicklung und das Profitabilitätsniveau sind wesentliche Treiber für die Bewertung eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Von hoher Relevanz ist dabei auch die Umsatzstruktur (z.B. Anteil wiederkehrender Umsätze, Klumpenrisiken etc.). Sowohl in der Unternehmenssteuerung als auch im Marketing und Vertrieb stehen wirkungsvolle Hebel zur Definition eines marktgerechten Wachstumspfades zur Verfügung:

• Wettbewerbsumfeld und Marktdynamik
  • Welche Segmente bieten Wachstums- und Profitabilitätspotenziale? Wie passt die Positionierung zu den identifizierten Marktentwicklungen?
  • Welche internen Fähigkeiten und Ressourcen ermöglichen eine Differenzierung des Wettbewerbs?
  • Welche Potenziale liegen in den Bereichen Produktlebenszyklus und -innovation?
• Strategieentwicklung und -umsetzung
  • Was sind die wesentlichen Stärken und wie können diese effizient für zukünftige Umsatzsteigerungen genutzt werden? Und wie hoch sind die dafür erforderlichen Investitionen?
  • Wie unterstützen formulierte Ziele bei der Erreichung von langfristigem und profitablem Wachstum in dem gegebenen Marktkontext?
• Effektivität von Vertrieb und Marketing: Im Grundsatz gilt, dass je genauer (d.h. belastbarer) die Top-Line- und Wachstumsplanung erfolgt, desto höher ist auch die Effektivität im Vertrieb und Marketing. Die enge Verzahnung der finanzwirtschaftlichen, strategischen und operativen Planungen stellt daher eine zentrale Erfolgsgrundlage dar.
  Zudem sollten folgende Fragen fokussiert werden:
  • Werden die „richtigen“ Kunden/Märkte bedient?
  • Wie lässt sich der adressierbare Markt vergrößern und eine Expansion in angrenzende Märkte erfolgreich vorantreiben? Bestehen Synergieeffekte für den (strategischen) Investor?
  • Welche Vertriebskanäle flankieren diese Strategie(n)?
  • Welche Strategien und Fähigkeiten werden benötigt, um die Marketingaktivitäten, -prozesse und -technologien so zu optimieren, dass sich der ROMI (Return on Marketing Invest) weiter steigern lässt?
• Kundenerfahrung
  • Über welche Kontaktpunkte können Kunden bestmöglich erreicht werden?
  • Wie lassen sich optimale Kunden-, Mitarbeiter- und Partnererlebnisse konzipieren und regelmäßig weiterentwickeln? Wie werden diese evaluiert?
  • Welche Synergieeffekte ergeben sich daraus für (strategische) Investoren?
• Preisgestaltung & Profitabilität
  • Welche Produkte/Leistungen liefern welchen Ergebnisbeitrag?
  • Wie werden die Produktgruppen priorisiert und richtig dimensioniert, um die langfristige Rentabilität zu steigern?
  • Welcher Spielraum besteht für die Preisgestaltung (Verhandlungsmacht – kunden- und kanalspezifisch)?

Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung

Effizientere Abläufe steigern die Profitabilität und machen Unternehmen für Investoren attraktiver. Effizienzsteigerungen und Prozessoptimierungen können in allen operativen und unterstützenden Bereichen angewandt werden, unter anderem über folgende Hebel und Fragestellungen:

• Strukturelle und organisatorische Verbesserungen:
  • Was ist der Ressourcenbedarf in Abhängigkeit der Business Planung? Passt der Bedarf zu dem bestehenden Personalbestand? „Geht es leaner“ ohne wesentliche Qualitätsverluste?
  • Sind die Bereiche hinreichend verzahnt (z.B. Integration von Einkauf und Produktion)?
  • Wäre ein In- bzw. Outsourcing bestimmter Aktivitäten vorteilhaft?
  • Wie viele Leistungs- und Kontrollebenen sind erforderlich?
• Einkauf und Beschaffung (direkt & indirekt):
  • Besteht eine Beschaffungsstrategie, die Themen wie Warenmanagement, Lieferanten-strategie (inklusive Rationalisierungen) und das Aufsetzen strategischer Verträge enthält?
  • Wie passen die Beschaffungsorganisation und die darunterliegenden Prozesse und Systeme zu der definierten Strategie? Ergeben sich Kostensenkungspotenziale?
• Supply Chain:
  • Welche Möglichkeiten bestehen zur Verbesserung der Versorgungsplanung und Bedarfsprognose?
  • Was sind Potenziale zur Optimierung der Transportausgaben und -prozesse?
• Operations:
  • Welche Lean-Prinzipien liegen zugrunde, um den wertschöpfenden Anteil der Prozesse zu erhöhen?
  • Bestehen eine robuste Planung sowie ein entsprechender Reifegrad des S&OP-Prozesses? Welche betrieblichen KPIs werden zur Messung der Produktivität genutzt?
  • Wie passt der derzeitige Produktions-Footprint zu den erwarteten Kapazitätsbedarfen und der Unternehmensstrategie? (ggf. Kalkulation des erforderlichen Investitionsbedarfs)
  • Sollten vor dem Hintergrund der operativen Kernkompetenzen und des relevanten Markt-/Wettbewerbsumfelds ggf. Rationalisierungen oder Verlagerungen in Betracht gezogen werden?
• Informationstechnologie und Anwendungen:
  • Welche Systeme ermöglichen die beste Steuerung des Unternehmens?
  • Bestehen Möglichkeiten zur Systemrationalisierung und -migrationen?
  • Wie können Automatisierung (inklusive KI) oder Optimierung der Systemarchitektur zur Kostensenkung beitragen?

Optimierung finanzieller Hebel

Wesentliche Hebel im Finanzbereich ermöglichen es Unternehmen, die Kapitalbindung zu reduzieren sowie die Liquidität und Bonität zu verbessern, unter anderem auf den Feldern:

• Working Capital Management:
  • Wie können Kundenforderungen, Verbindlichkeiten und Bestände optimiert werden?
  • Inwiefern besteht ein detailliertes Lagebild des Working Capital Zyklus?
• Realisation von Preissteigerungen
  • Werden bestehende Spielräume hinreichend ausgeschöpft bzw. bestehen ungenutzte Potenziale über strukturierte Preisverhandlungen?
• Reporting und Transparenz
  • Erfüllt das bestehende Management-Reporting steigende Stakeholder-Anforderungen hinsichtlich Aussagekraft und Verlässlichkeit?
  • Wie können Business-Intelligence-Tools bei der Steigerung von Transparenz unterstützen?
  • Wie werden ERP-Systeme zur Optimierung von Forderungsmanagement, Produktion und Einkauf genutzt?
• Einbinden der Finanzierer:
  • Über bestehende Verträge (Change-of-Control-Klauseln) können Mitspracherechte bzw. Zustimmungspflichten und Sonderkündigungsrechte der Finanzierer geregelt sein, z.B. das Ausschließen bestimmter Interessenten (über Blacklist ausgeschlossene Fonds). Eine Transaktion ermöglicht die Ablösung, u.U. ist diese aber unternehmens- bzw. investorenseitig nicht gewünscht. In jedem Fall empfiehlt sich ein möglichst frühzeitiges Einbinden der und offene Kommunikation mit den Finanzierern.
    

Über die AutorInnen

Dorothée Fritsch ist seit über 15 Jahren in der Restrukturierungsberatung aktiv. Sie leitet den Bereich Markets & Strategy von FTI-Andersch und ist Expertin für Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie strategische Fragestellungen.

Dominik Weiß ist seit über 6 Jahren in der Unternehmensberatung tätig. Er ist Teil des Business Transformation Bereichs von FTI-Andersch und ist Experte für operative Transformationen sowie strategische Fragestellungen.