1. Einleitung
Die globalen Krisen der vergangenen Jahre mit ihren Auswirkungen auf Lieferketten, die Inflation, insbesondere die Energiepreise sowie der Fachkräftemangel haben Spuren für den Wirtschaftsstandort Deutschland hinterlassen. Gleichzeitig zeigen aktuelle Informationen des ifo Instituts, dass in den kommenden Jahren bei mehr als 40% der Familienunternehmen − oft altersbedingt − eine Unternehmens- und Anteilsübertragung anstünde, vielfach aber noch keine Nachfolger für die Geschäftsüber-nahme und Leitung identifiziert wurden¹. Hierzu gehören auch größere, namhafte Mittelständler.
Für Unternehmer ist die Regelung der Unternehmensnachfolge häufig mit der Übergabe des eigenen Lebenswerks verbunden. Umso verständlicher ist der Wunsch, die Nachfolge in den richtigen Händen zu wissen. Steht wie so häufig kein geeigneter Nachfolger bzw. keine geeignete Nachfolgerin aus der eigenen Familie zur Verfügung, wird die erforderliche Unternehmensübergabe auf die nächste Unternehmergeneration aufgeschoben, was Risiken birgt. Dabei muss die Nachfolge im Sinne der tatsächlichen Übernahme der Geschäftsleitung nicht zwingend über der eigenen Familie gelöst werden.
Ziel dieses Artikels soll es sein, Denkanstöße zu geben, wie die Unternehmensnachfolge trotz herausfordernden Rahmenbedingungen erfolgreich gelingen kann.
2. Unternehmensnachfolge − die Übergabe des Lebenswerks
2.1 Der Management-Buy-Out − eine Übergabe an die Mitarbeiter
Die vermeintliche Tatsache, dass es keinen geeigneten Nachfolger für die Geschäftsführung gibt, mag häufig auch dem Umstand geschuldet sein, dass die Verantwortung bisher weitgehend auf den oder die bisherigen Gesellschafter-Geschäftsführer zugeschnitten war. Dabei ist es aus verschiedenen Gründen sinnvoll, Führung auf mehrere Schultern zu übertragen. Neben der damit einhergehenden Resilienz und Risikostreuung für das Unternehmen trägt dies zur Motivation der Mitarbeiter bei. Verantwortung und die Perspektive eines Mitarbeiters, einmal in die Fußstapfen des bisherigen Unternehmers treten zu können, binden diesen Mitarbeiter regelmäßig an das Unternehmen, was in Zeiten des Fachkräftemangels unerlässlich ist. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Nachfolger aus den eigenen Unternehmensreihen den Markt und das Unternehmen kennen.
Die größte Hürde für ein Nachfolge durch eigene Mitarbeiter im Rahmen eines Management-Buy-Out kann jedoch die Finanzierung des Kaufpreises bzw. die Aufbringung des Kapitaldienstes sein, die zu einer Überforderung führen können. Dabei muss ein Nachfolger nicht zwingend eine Anteilsmehrheit erwerben. Diese kann bei der ursprünglichen Unternehmerfamilie verbleiben. Die Unternehmensanteile und die Geschäftsführung wären somit getrennt.
2.2 Die Stiftungslösung
Hat das Unternehmen hingegen eine Größe erreicht, die eine Übernahme durch das Management ausschließt, kann auch die Übertragung der Unternehmensanteile auf eine Stiftung Bestandteil der Nachfolgelösung sein. Natürlich müssen auch hier geeignete Führungskräfte gefunden werden, um den Erhalt des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Durch die Vermögensübertragung auf eine Stiftung können Ziele wie die Absicherung der Familienmitglieder, die Vermeidung von Streitigkeiten innerhalb der Familie bzw. der Erben sowie die Vermeidung von Liquiditätsabflüssen durch familienrechtliche und erbrechtliche Ansprüche vermieden werden.
Die Familienmitglieder können als Destinatäre Begünstigte der Unternehmensergebnisse bleiben. Eine Verfügung über die Anteile ist aber nicht mehr frei möglich.
2.3 Der Unternehmensverkauf − keine „Notlösung“
Eine weitere Alternative die Unternehmensnachfolge zu gestalten kann auch der Verkauf des Unternehmens sein. Dies sollte nicht als Notlösung gesehen werden.
Ein Verkauf an einen strategischen Investor oder Kapitalgeber eröffnet verschiedene Perspektiven. Neben der Vergütung des erschaffenen Lebenswerks und der hieraus resultierenden persönlichen Möglichkeiten, resultieren aus einem Verkauf auch konkrete Chancen für das Unternehmen selbst. Zu nennen sind hier unter anderem die Skalierbarkeit und Möglichkeiten zur Expansion des Unternehmens sowie eine bessere Positionierung im Markt, was in Zeiten technischen Wandels und künst-licher Intelligenz als bedeutender Vorteil zu werten ist. Der Verkauf kann ein Schritt zur Erhaltung des Lebenswerks und der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sein, der folglich auch bestehende Arbeitsplätze sichert und neu entstehen lässt.
Auch bei einem Verkauf der Unternehmensanteile muss ein Zusammenfallen von Eigentum und Geschäftsführung, was regelmäßig aus den Gründungszeiten oder der zweiten Unternehmergeneration herrührt, nicht zwangsläufig beibehalten werden. Eine Trennung bringt Flexibilität. Auch bei einem Verkauf können sich Chancen für Mitarbeiter ergeben, wenn sie bereit sind neue Rollen auszufüllen.
Darüber hinaus bleibt es möglich, einen gewissen Einfluss der bisherigen Unternehmer bzw. Unternehmerfamilie auf das Unternehmen beizubehalten, etwa durch die Implementierung eines Beirats oder Aufsichtsgremiums. Für die neuen Anteilseigner kann dies Entlastung und die Sicherung von Know-how der bisherigen Inhaber bedeuten.
3. Handlungsempfehlungen
Bei all den Optionen der Unternehmensnachfolge gilt es für den Unternehmer zunächst, Klarheit darüber zu bekommen, welche Alternative den eigenen Vorstellungen und Wünschen entspricht und ob eine Nachfolge im Familienkreis gelöst werden kann oder eine externe Fortführung des Unternehmens angezeigt ist. Ist dies definiert, so empfiehlt sich die Entwicklung einer „Roadmap“, d. h. einer konkreten Strategie und Planung zur Umsetzung der eigenen Unternehmensnachfolge.
Wichtig ist, dass die Unternehmensnachfolge primär betriebswirtschaftlich durchdacht ist. Zu häufig liegt der Fokus auf rein steuerlichen Überlegungen, geleitet von der Hoffnung möglichst viel Geld sparen zu können. Natürlich ist die steueroptimierte Gestaltung der Nachfolge ein wichtiger Baustein. Es gilt jedoch, zunächst die ökonomisch sinnvollste Lösung zu finden, anschließend zu überlegen, wie diese rechtlich umgesetzt werden kann und dann steuerliche Implikationen zu betrachten.
Ein weiterer zwingender Aspekt ist es, Schlüsselmitarbeiter frühzeitig einzubinden. Ungewissheit darüber, wie es mit dem Unternehmen bzw. Arbeitgeber weitergeht bringt Verunsicherung oder gar Zweifel, ob man noch am richtigen Arbeitsplatz beschäftig ist.
Ist die Entscheidung gefallen, dass eigene Unternehmen zu verkaufen, so empfiehlt sich eine frühzeitige Kontaktaufnahme und Einbindung von erfahrenen Beratern. Einen Verkaufsprozess zu strukturieren ist regelmäßig unerlässlich. Neben der Definition von Wertvorstellungen und der konkreten Unternehmensbewertung will das Unternehmen auch im richtigen Licht dargestellt werden. Die Aufbereitung von finanzwirtschaftlichen Gegebenheiten im Format eines sogenannten „Financial Factbooks“ bietet die Möglichkeit die Geschichte des Unternehmens zu erzählen und sorgt regelmäßig dafür, dass der Unternehmer auch die gewünschte Vergütung für das eigene Lebenswerk erzielt. Bei Bedarf kann das Unternehmen gleichzeitig proaktiv auf eine mögliche „Post Merger Integration“ in eine andere Unternehmensgruppe vorbereitet werden.
4. Fazit
Wie aufgezeigt sind die Möglichkeiten, die Unternehmensnachfolge zu gestalten, vielfältig. Wichtigster Erfolgsfaktor für die Nachfolge ist, dass diese strategisch angegangen und nicht aufgeschoben wird. Dies gilt insbesondere dann, wenn der gewünschte Nachfolger aus der eigenen Familie nicht vorhanden ist.
¹ Ifo Institut – Stiftung Familienunternehmen: Presseinformation vom 15.01.2024 und Garnitz/von Maltzan/Müller: Nachfolge-Monitoring deutscher Familienunternehmen (2023)