Die deutsche Wirtschaft durchlebt eine tiefe Krise. Das Platzen der Dot-Com-Blase im Jahr 2000, der globale Konjunkturabschwung nach den Terroranschlägen des 11. September 2001, und die Finanzkrise 2008/2009 lösten seinerzeit zwar auch Schockwellen aus, doch eines war stets gleich: Der anschließende Aufschwung kam verlässlich und oft so schnell, dass es für die Unternehmen selten nötig war, Geschäftsmodelle anzupassen oder sich grundlegend strukturell zu erneuern.
Überschreiten des Kipppunkts
Dieses jahrelange Laufenlassen ist heute eine der größten – auch mentalen – Hypotheken für deutsche Unternehmen. Der Transformationsdruck ist mittlerweile immens. Die seit 2020 eskalierende Polykrise – geprägt von Pandemie, Klimawandel, Zinswende, Energiepreisexplosion, geopolitischen Konflikten und Protektionismus – erklärt nur einen Teil des Handlungsbedarfs, der inzwischen auf deutschen Unternehmen mit oft stark exportorientierter Ausrichtung lastet. Denn es kommen zwei spezifisch deutsche Probleme hinzu.
Erstens: Die Unternehmen leiden unter der anhaltenden Strukturschwäche der deutschen Volkswirtschaft. Der Absturz vom Musterschüler Europas zum „kranken Mann“ ist alarmierend: Von 2019 bis 2025 addieren sich Deutschlands Wachstumsraten auf gerade einmal 0,2 Prozent. Andere große europäische Volkswirtschaften wie Frankreich (4,1 Prozent) und Großbritannien (4,5 Prozent) sind weit voraus, ganz zu schweigen von den USA (14,7 Prozent) und China (32,6 Prozent).
Zweitens: Disruptive Markt- und Wettbewerbsveränderungen verschärfen die Lage der Unternehmen. Ihr Zögern bei Digitalisierung, KI-Automatisierung oder E-Mobilität hat global betrachtet Marktanteile gekostet. In einer Umfrage des Ifo-Instituts vom Jahresanfang bewerteten 24 Prozent ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Ländern außerhalb der EU als gering. Kaum ein Unternehmen sieht sich im Vergleich zur weltweiten Konkurrenz im Vorteil. Derart schlechte Werte hat die Regelbefragung in ihrer Geschichte noch nie hervorgebracht.
Mit inkrementellen Anpassungen der Kostenstruktur oder kurzfristigen Initiativen im Vertrieb wird es den meisten Unternehmen nicht gelingen, nachhaltige Antworten auf die derzeitigen Herausforderungen zu entwickeln und umzusetzen. Für den erfolgreichen und nachhaltigen Turnaround sind Programme mit radikalen strukturellen Einschnitten nötig. Bei der tiefgreifenden Erneuerung von Unternehmen geht es längst nicht mehr um das „ob“, sondern ausschließlich um das „wie“ – und zwar in allen Dimensionen: Wie umfassend, wie schnell?
Auf der Suche nach dem Befreiungsschlag
Immerhin: Unsere aktuelle Exklusivumfrage unter 100 Topmanagern von großen und mittleren Unternehmen zeigt, dass die Notwendigkeit für weitreichende und konsequente Veränderungen in den Führungsetagen angekommen ist. Gut zwei Drittel der Befragten erwarten in den nächsten zwei Jahren eine durchgreifende strukturelle Neuausrichtung ihrer Unternehmen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.
Doch aus Erfahrung wissen wir, dass in Unternehmen zwischen dem „Wollen“ und dem tatsächlichem „Umsetzen“ zahlreiche Fallstricke lauern. Für den Befreiungsschlag sind mindestens drei entscheidende Faktoren erforderlich:
Erstens: Unternehmen benötigen ein klares strategisches Zielbild, das den Wachstumskern definiert. Dieses Zielbild dient als Nordstern, an dem sich Zukunftsentscheidungen ausrichten. Restrukturierungs- und Transformationsschritte müssen strategisch untermauert sein. Andernfalls droht ein gefährliches Dilemma: Unternehmen geben Vollgas – aber im Leerlauf.
Zweitens: Eine konsequente strukturelle Bereinigung ist unverzichtbar, um strategische Blockaden aufzulösen und die Organisation zu verschlanken. Im Fokus steht die Stärkung des profitablen Kerngeschäfts und die Abspaltung von belastenden Randaktivitäten, die z.B. unnötige Komplexität erzeugen, auf unsicheren Wachstumsperspektiven fußen oder unverhältnismäßig kapitalintensiv sind. Dazu gehört der Mut, Geschäftsbereiche oder Standorte zu schließen oder abzugeben. In Einzelfällen kann dieses „Gesundschrumpfen“ eine sehr deutliche Reduktion des Portfolios bedeuten.
Und schließlich drittens: Die Führungsebene ist der entscheidende Faktor, der über Erfolg oder Scheitern einer Transformation bestimmt. Häufig liegt das Problem in langsamen Entscheidungsprozessen, unzureichender Kommunikation und fehlender Führungserfahrung in Krisensituationen. Es gilt, alles daranzusetzen, in kritischen Phasen die richtigen Führungspersönlichkeiten an Bord zu haben – dabei kann die (temporäre) Ergänzung des Managements durch krisenerprobte Manager ein echter Gamechanger sein.
2025 kann ein Wendepunktjahr für viele deutsche Unternehmen werden. Dafür müssen sie großen Mut und Entschlossenheit zeigen, um die notwendigen strukturellen Veränderungen anzugehen. Wer mit der nachhaltigen Sanierung des Unternehmens vor die Welle des Wettbewerbs kommt, kann die allgemeine Krisen- und Umbruchphase zu seinen Gunsten nutzen.