In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen stehen Unternehmen unter enormem Druck, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und sich strategisch neu aufzustellen. Besonders in Restruk-turierungsfällen zeigt sich: Erfolgreich ist nur, wer strategische, finanzielle, rechtliche, steuerli-che und operative Kompetenzen eng verzahnt – sowohl national, erst recht aber bei grenzüber-schreitenden Sachverhalten. Denn Restrukturierung ist weit mehr als Kosten kürzen oder Ver-mögenswerte verkaufen: Es geht um ganzheitliche Handlungskonzepte und ein umsichtiges Zu-sammenspiel verschiedenster Fachdisziplinen. Die praktische Umsetzung teilt sich dabei übli-cherweise in drei iterative und dialogische Schritte auf.
Restrukturierungstrategie: Festlegung des Handlungsbedarfs
Der erste Schritt ist immer eine präzise Bestandsaufnahme und gesamthafte Analyse des Hand-lungsbedarfs. Wo steht das Unternehmen? Welche Zukunftsaussichten hat das Geschäftsmo-dell, oder zumindest Teile davon? Wie wird es „Fit for Growth“? Bereits zu Beginn geht es darum, alle relevanten Betrachtungsweisen miteinzubeziehen, um den strategischen Spielraum realis-tisch einzuschätzen. Insbesondere die rechtliche Gesellschaftsstruktur und Zuordnung von Ar-beitnehmern und Wirtschaftsgütern, die finanziellen Möglichkeiten sowie die operativen Fähig-keiten sind zu berücksichtigen.
Gerade bei komplexen, global agierenden Unternehmen und historisch gewachsenen Strukturen treten oft komplexe Verflechtungen zutage, die bei einer Restrukturierung klug berücksichtigt werden müssen. Am Ende der Betrachtung steht eine strukturierte Aufteilung in gesunde und restrukturierungsbedürftige Unternehmensteile. Nicht selten weicht diese von der ursprüngli-chen Hypothese ab.
Restrukturierungspfade: Fix, Sell, Close
Für die so definierten restrukturierungsbedürftigen Unternehmensteile sind in einem zweiten Schritt mögliche Restrukturierungspfade indikativ zu bewerten. Vereinfacht lassen sie diese durch die Oberbegriffe “Fix, Sell und Close” bündeln: Behalten und sanieren, verkaufen oder schließen. Für jeden dieser Pfade gilt es, abgeleitet vom definierten Zielzustand, die Chancen und Risiken entlang von Strategie, Recht, Finanzen und operativer Umsetzung genau zu bewer-ten. Auch hier ist es unerlässlich, einen ganzheitlichen Blick sicherzustellen. Dabei variiert die Tiefe der Analyse von Fall zu Fall: Während die steuerliche Betrachtung manchmal auf „Red Flags“ fokussiert, sind arbeitsrechtliche Fragestellungen vielleicht wesentlich komplexer und bedürfen tiefgreifender Prüfung – oder gerade umgekehrt.
Restrukturierungskonzept: Feinjustierung und Gesamtabwägung
Je konkreter die Restrukturierungspfade werden, desto wichtiger wird fundiertes Expertenwis-sen, insbesondere zum in- und ausländischen Insolvenz-, Gesellschafts- und Sanierungsar-beitsrecht, um ein rechtssicheres Verfahren zu gewährleisten und mögliche Risiken für das Un-ternehmen zu minimieren. Auch mögliche branchenspezifische Anforderungen, etwa aus dem Energie- oder Verteidigungssektor, sind zu berücksichtigen. Hinzu kommen steuerliche Implika-tionen, z.B. auf Transferpreise, die ein aktives Management erfordern. In diesem Zusammenhang kann sich beispielsweise eine gesellschaftsrechtliche Gruppen- bzw. Durchgriffshaftung von nicht betroffenen Konzerngesellschaften (etwa in Portugal) als Showstopper für eine angedrohte oder durchgeführte Insolvenz erweisen.
Sofern der Sell-Pfad beschritten wird, ist neben der rechtlichen Einordnung ein enger Schulter-schluss mit breit denkenden M&A-Experten gefragt. So können bestehende Energiebezugsrechte eines vormals produzierenden Unternehmens möglicherweise im Rahmen der Restrukturierung mit unerwartet hohem Gewinn an energieintensive Branchen (etwa Datencenter) veräußert wer-den. Erst recht gilt all dies für einen angedachten Einstieg in andere Branchen, insbesondere in stark regulierte Bereiche wie Verteidigung.
Restrukturierungspraxis: Iterative und dialogische Analyse unerlässlich
Wichtig ist: Restrukturierung ist kein linearer Prozess “by the book”. Vielmehr ist es ein dynami-scher und iterativer Dialog zwischen verschiedenen Fachdisziplinen. Immer wieder gilt es, Rest-rukturierungspfade und Konzepte zu prüfen, anzupassen oder auszuschließen.
Dabei sind es häufig rechtliche und steuerliche Fallstricke, die zum vollständigen Ausschluss einzelner Optionen führen. Nur wenn alle Parameter – strategisch, finanziell, rechtlich und ope-rativ – im Zusammenspiel betrachtet und mit den strategischen Zielen abgeglichen werden, ent-stehen tragfähige und stimmige Handlungsempfehlungen für das jeweilige Unternehmen.
Für Unternehmen entsteht echter Mehrwert, wenn Experten verschiedener Disziplinen nahtlos zusammenarbeiten und so eine effiziente und erfolgreiche Restrukturierung sicherstellen. Konk-ret erfordert das nicht nur praktische Erfahrung und gegenseitiges Vertrauen. Auch ein klares Verständnis über die diversen Arbeitsweisen, Kommunikations- und Dokumentationsstile ist eine absolute Voraussetzung für eine “seamless transformation journey”. Gerade auf dem inter-nationalen Parkett sind diese Kompetenzen unerlässlich, um Unternehmen zukunftsfähig zu machen und nachhaltig zu stabilisieren – und auf dem Weg dahin Effizienzen zu heben und wert-volle Zeit, Ressourcen und Kosten zu sparen.