Artikel aus dem Handelsblatt Journal RESTRUKTURIERUNG von April 2026
Doch genau darin liegt ein Risiko. Wenn Entscheidungen ausschließlich mit Blick ins Jetzt getroffen werden, drohen Organisationen, in kurzfristige Reaktionsmuster zu verfallen, und verlieren aus den Augen, welche Fähigkeiten sie langfristig handlungsfähig machen. Denn der Wandel – und vielleicht auch die Krise – ist längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern in vielen Branchen zum Dauerzustand geworden.
Wer heute über Restrukturierung spricht, sollte daher nicht nur an akute Krisenreaktionen denken, sondern auch an kontinuierliche Organisationsentwicklung. Die zentrale Frage lautet dann weniger: Wie reagieren wir auf die nächste Krise?, sondern: Welche Fähigkeiten brauchen wir dauerhaft, um mit Unsicherheit, Veränderungsdruck und neuen Rahmenbedingungen umgehen zu können?
Genau hier setzt unsere Studie zur Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz deutscher Unternehmen an, die wir an der ESCP Business School in Berlin gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung durchgeführt haben. Auf Basis einer Befragung von 500 Unternehmen der deutschen Realwirtschaft legt sie nahe: Resilienz entsteht nicht nur durch kurzfristige Sparprogramme oder operative Optimierung. Sie entsteht auch durch die systematische Entwicklung bestimmter organisationaler Fähigkeiten – und zwar im laufenden Tagesgeschäft.
Beidhändiges Management: kurzfristig stabilisieren, langfristig weiterentwickeln
Kurzfristiges und langfristiges Management in Einklang zu bringen, klingt wie die Quadratur des Kreises. In der Organisationsforschung ist dieser Grundgedanke unter dem Begriff der Ambidextrie – des „beidhändigen Managements“ – bekannt.
Zum einen die kurzfristige Sicherung des Geschäfts: Hier geht es darum, die Effizienz zu steigern, Kosten zu kontrollieren und operative Stabilität zu gewährleisten. In der Fachliteratur wird dies als Exploitation bezeichnet.
Zum anderen die langfristige Weiterentwicklung: Hier liegt der Fokus auf der Exploration; es gilt, neue Märkte zu erschließen, Geschäftsmodelle anzupassen und Innovationspfade zu entwickeln.
Die Terminologie des beidhändigen Managements legt nahe, dass eine einseitige Fokussierung problematisch sein kann: Wer ausschließlich optimiert, läuft Gefahr, die langfristige Perspektive zu verlieren. Wer ausschließlich exploriert, kann wiederum operative Stabilität gefährden. Resiliente Organisationen scheinen beides miteinander verbinden zu können.
Unsere Studie bietet an dieser Stelle eine konkrete Perspektive darauf, wie sich dieses beidhändige Management im Alltag umsetzen lässt – nämlich über vier zentrale Fähigkeiten, die sich bei potenziell resilienteren Unternehmen systematisch beobachten lassen.
Vier Fähigkeiten, die unternehmerische Resilienz fördern können
- Proaktives und umsichtiges Stakeholdermanagement
Organisationen mit potenziell hoher Resilienz beschränken ihre strategische Analyse nicht auf Markt- und Wettbewerbsdaten. Sie beziehen systematisch unterschiedliche Anspruchsgruppen in ihre Entscheidungsprozesse ein – von Mitarbeitenden über Finanzierungspartner bis hin zu gesellschaftlichen und regionalen Akteuren.
Diese breitere Wahrnehmungsbasis erhöht nicht automatisch die Entscheidungsqualität, sie kann auch die Bandbreite möglicher Reaktionsoptionen vergrößern und Unterstützung seitens verschiedener Stakeholder sichern. Blinde Flecken werden reduziert und der strategische Horizont erweitert. - Lern- und Veränderungsbereitschaft
Ein zweites Merkmal potenziell resilienterer Unternehmen ist ihre Fähigkeit, Impulse und Irritationen produktiv zu verarbeiten. Für sie ist Veränderung weniger eine Störung des Normalbetriebs, sondern ein Anlass zur Überprüfung bestehender Routinen und zur Weiterentwicklung. Statt einem als perfekt angesehenen Plan zu folgen, investieren sie in ihre Anpassungsfähigkeit und stellen Annahmen über das eigene Geschäftsmodell regelmäßig auf den Prüfstand. - Konstruktive Deutungsmuster
Ist eine gesetzliche Regulierung ein Risiko oder eine Chance? Gemeinhin werden viele externe Entwicklungen reflexartig als unternehmerisches Risiko interpretiert – oder zumindest als zusätzliche Belastung. Potenziell resilientere Unternehmen gehen anders vor: Sie prüfen, welche Spielräume aus veränderten Regeln entstehen könnten. Diese Art der strategischen Rahmung erweitert den Handlungsspielraum, ohne bestehende Risiken auszublenden. - Veränderungskompetenz durch Innovation
Resilienz und Innovationsfähigkeit sind eng miteinander verknüpft. Dabei geht es nicht nur um neue Produkte oder Dienstleistungen. Entscheidend ist auch, ob Unternehmen in der Lage sind, ihre Wertschöpfung und Erlöslogik schrittweise an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Wer das eigene Geschäftsmodell aktiv weiterentwickelt, statt sich ausschließlich auf Effizienzprogramme zu verlassen, erhöht potenziell die langfristige Stabilität und eröffnet neue Entwicklungspfade.
Restrukturierung als Daueraufgabe
In dieser Perspektive wird deutlich: Restrukturierung ist nicht zwangsläufig ein Ausnahmezustand oder eine zeitlich begrenzte Aktivität, sie kann und sollte auch als Ausdruck kontinuierlicher Entwicklung verstanden werden. Kurzfristige Reaktionen auf akute Krisen bleiben aber auch in dieser Perspektive notwendig, etwa um ad hoc Kosten zu kontrollieren.
Doch diese kurzfristige Stabilisierung reicht in vielen Fällen nicht aus, um potenziell resilient zu werden. Entscheidend ist, dass Unternehmen parallel jene vier Fähigkeiten kultivieren, die sie langfristig handlungsfähig machen. Genau hier verbindet sich kurzfristige Sicherung mit langfristiger Entwicklung – im Sinne des beidhändigen Managements.
Dass diese Logik auch in der Praxis funktionieren kann, lässt sich beispielsweise in der Lebensmittelindustrie beobachten: Die Rügenwalder Mühle hat über Jahre hinweg systematisch neue Wertschöpfungs- und Erlöslogiken aufgebaut. Die „Veggie-Wurst“ war dabei kein akutes Krisenthema. „Wurst-only“ hätte die Rügenwalder Mühle vermutlich auch noch weitere Jahre getragen. Doch das sich abzeichnende veränderte Verbraucherinteresse und der Mut, unternehmerischer Pionier zu sein, haben letztlich den neuen Erfolg begründet.
Dabei gilt für alle Unternehmen in allen Branchen: Solche Transformationen entstehen nicht über Nacht, sondern sind Ergebnis konsequenter organisationaler Lern- und Veränderungsprozesse, die in Summe zu echten Innovationen werden können.
Vor diesem Hintergrund lässt sich Restrukturierung anders lesen. Sie ist nicht ausschließlich als Reaktion auf akute Krisen zu verstehen. Sie ist Bestandteil kontinuierlicher Organisationsentwicklung. Kurzfristige Stabilisierungen bleiben notwendig, sie sichern jedoch nicht zwangsläufig das, was langfristige Handlungsfähigkeit ausmacht.
Das eigene Geschäftsmodell kontinuierlich zu hinterfragen, es freiwillig und in kleinen, ganz „unkrisenhaften Schritten“ zu restrukturieren, ist letztlich das, was zur Resilienz des Unternehmens beitragen kann.
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