Ein Fall aus der Praxis, der im Moment auf eine Vielzahl von Industrien übertragen werden kann: Ein mittelständischer Maschinenbauer kämpft seit Jahren mit stagnierenden Märkten, die Produkte sind teilweise zu komplex und „overengineered“, einige asiatische Wettbewerber bieten ähnliche Lösungen deutlich günstiger an. Zudem sind Energie- und Materialpreise in den vergangenen Jahren überproportional gestiegen. Gleichzeitig haben diverse Sparprogramme zu einem Talent- und Ressourcenverlust geführt, Liquiditätsprobleme verschärfen sich und der wichtigste Geldgeber verliert das Vertrauen in das Unternehmen.
Ein Krisenmanager auf Zeit – ein sogenannter Chief Restructuring Officer (CRO) – wird installiert: ein umsetzungsstarker und erfahrener Profi, der das Vertrauen der wesentlichen Stakeholder genießt und in kurzer Zeit zusammen mit der Kernmannschaft die wesentlichen Stellhebel erarbeitet und umsetzt. Im Ergebnis ist das Unternehmen nachhaltig für die Zukunft aufgestellt.
Neuausrichtung in einem komplexen Umfeld
Aus der Krise in die Zukunft – so liest sich aktuell das Pflichtenheft vieler deutscher Unternehmen, seitdem die Marktbedingungen rauer und komplexer geworden sind. Es gilt, den gefährlichen Strudel diverser Krisen (Geopolitik, Zinsen, Energie, Inflation, Konjunkturschwäche) und Transformationen (KI, Nachhaltigkeit, Elektrifizierung) zu meistern und auf Zukunftskurs zu steuern. In vielen Fällen kann der Weg nach vorne nur über eine strategische Neuausrichtung führen, die neben der klassischen Kostenanpassung und finanziellen Restrukturierung auch eine grundlegende Überarbeitung des Geschäftsmodells beinhaltet. Eine überwiegende Fokussierung auf Kostensenkung reicht bei weitem nicht mehr aus, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben, wie meine Kollegen treffend analysieren und einige Praxisbeispiele der vergangenen Jahre leider zeigen.
Für Gesellschafter und Topmanager wird damit zur Schlüsselfrage, wie die Führungsmannschaft auf diese neuen Anforderungen vorbereitet ist. Oftmals fehlt es dann an entsprechenden Erfahrungen oder an ausreichenden internen Managementkapazitäten. Gravierender noch: Eine ganze Generation von Führungskräften ist nach mehr als einem Jahrzehnt des Wachstums (bis zum ersten Einschlag der Coronapandemie 2020) nur mit Unternehmensführung im Aufschwung vertraut.
Neue Leadership-Skills gefragt
Für diese entscheidende Aufgabe im Turnaround-Prozess sind Manager gefragt, welche die strategische Neuausrichtung steuern, Maßnahmenprogramme konsequent umsetzen und externen und internen Stakeholdern die nötige Sicherheit in der Umbruchphase geben. Letzteres ist besonders wichtig, denn oft verschlechtert sich die Lage zunächst, bevor erste Maßnahmen wirken. Eine Vertrauensperson an der Spitze verhindert, dass beispielsweise Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter aus Angst um den Fortbestand des Unternehmens abwandern. Turnaround-Erfahrung ist ein Muss auf dem Posten, Branchenerfahrung ein Vorteil. Dazu kommen transformatorische Skills wie Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit, Umsetzungs- und Verhandlungsstärke sowie die Fähigkeit, mit den relevanten Interessengruppen effektiv zu kommunizieren.
Unsere repräsentative Umfrage mit dem Meinungsforschungsinstitut Civey unter 500 C-Level-Führungskräften, die einen Umbau hinter sich haben oder diesen planen, spiegelt die Relevanz des erfahrenen Turnaround-Managers wider: Jeder dritte Befragte nennt Führungskräfte mit Vision und Durchschlagskraft als entscheidenden Faktor für den erfolgreichen Umbau des eigenen Unternehmens. Externe Topmanager haben dabei häufig entscheidende Vorteile. Sie hinterfragen das bestehende Geschäftsmodell nachweislich konsequenter und haben häufig einen ojektiveren Blick auf Krisenursachen und wirksame Stellhebel.
Antreiben mit Team
Und noch eines zeigt die Praxis: Ein maßgeschneidertes Team schlägt jeden Turnaround-Alleingang – weil es ein höheres Tempo gehen kann, Fehlentwicklungen früher antizipiert und die für den Weg aus der Krise unabdingbare Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit sicherstellt. Die Mitglieder, die idealerweise das gleiche Werte- und Zielsystem teilen, halten einem starken CRO den Rücken frei, der sonst schnell Gefahr läuft, als einsamer Wolf auf verlorenem Posten zu stehen. Sie schaffen zudem die nötige Transparenz zu allen relevanten Stakeholdern und halten eine hohe Geschwindigkeit in der laufenden Umsetzung.
Und für noch etwas stehen Team und Transformator an der Spitze: Umsetzungssicherheit. Ohne diese bleibt der angestrebte Wandel häufig nur eine weitere Powerpoint-Präsentation für die Schublade.
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Stefan Treiber, Geschäftsführer Roland Berger IMPEX (Interim Management Performance Executives) und Partner bei Roland Berger, Mailto: stefan.treiber@rolandberger.com