Eine Reihe der damit verbundenen Veränderungen können durch interne Restrukturierungen, durch die Anpassung von Produkten, Arbeitsprozessen oder sonstigen Fertigungsbedingungen und neuen Personalstrukturen erreicht werden. Genügen diese Maßnahmen nicht, um die betroffenen Einheiten zukunftsfähig auszurichten, bleibt aber nicht nur ihre Schließung als ultima ratio. Frühzeitig muss geprüft werden, ob nicht ein Verkauf bzw. die Hereinnahme externer Investoren ein alternatives Szenario sein kann. Regelmäßig können so betroffenen Unternehmensbereiche zukunftsfähig aufgestellt und fortgeführt werden. Aber auch hier liegen nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Eine Veräußerung von Unternehmensbereichen kann für den Verkäufer eine finanzielle Entlastung bewirken. So kann – wenn kein negativer Kaufpreis in Rede steht – die Liquidität erhöht werden. Erfolgt die Investition in das Zielobjekt, kann das die Möglichkeit eröffnen, trotz wirtschaftlich herausfordernder Zeiten längst notwendige Investitionen in neue Technologien oder eine Digitalisierung der Arbeits- und Ablaufprozesse vorzunehmen. Hinzu kommt, dass neue Investoren die bestehenden Strukturen und ihre internen Einflussfaktoren häufig noch nicht so gut kennen, was nicht nur ein Nachteil ist. So fällt es ihnen leichter, eingefahrene Strukturen zu hinterfragen und die für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit notwendigen Eingriffe vorzunehmen. Das meint allerdings nicht lediglich die Reduzierung der Personalstärke, sondern vor allem eine Vereinfachung der internen Prozesse, die Konzentration des Produktportfolios, das Schließen von Standorten oder eine Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen.
Aber – Veräußerungsprozesse sind immer mit Risiken verbunden. So ist nicht nur zu gewähr-leisten, dass die operativen Prozesse weitgehend störungsfrei durchgeführt werden. Wenn nur Teilbereiche von einem Carve-Out betroffen sind, kann das auch die Spaltung vorhandener Organisationsstrukturen erforderlich machen. Das ist insbesondere mit einer Zuordnung von Kunden, materiellen und immateriellen Betriebsmitteln, der Verbindlichkeiten sowie des Personals und einer Anpassung der IT-Strukturen verbunden. Der Übergang wird dann im Wege der Umwandlung oder eines Betriebsübergangs nach § 613a BGB durchgeführt. Das ist mit dem Risiko von Widersprüchen einzelner Arbeitnehmer oder ganzer Gruppen verbunden, wenn das Konzept der aufnehmenden Einheit nicht überzeugt. Gleichzeitig müssen faire Angebote entwickelt werden, um eine ggf. notwendige Reduzierung von Personal sozial-verträglich durchzuführen. Das gilt insbesondere dort, wo wegen der Vorgaben einer Sozialauswahl andernfalls die falschen Beschäftigten gekündigt werden müssten.
Alle Maßnahmen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Arbeitnehmervertreter im Betriebsrat und die Gewerkschaften rechtzeitig eingebunden werden. Das vermeidet Misstrauen und kann im optimalen Fall helfen, die auch für das Unternehmen richtigen Entscheidungen zu treffen. Außerdem fördert es eine einvernehmliche Umsetzung personeller Maßnahmen, was Rechtsstreitigkeiten und damit Reibungsverluste vermeidet.
Zentral ist es also, sich im Vorfeld eines möglichen Verkaufs von Unternehmensteilen nicht nur operative und wirtschaftliche Gesichtspunkte bewusst zu machen. Wichtig ist, dass Überlegungen mit einer präzisen arbeitsrechtlichen Analyse eingeleitet und durch eine sozial-partnerschaftliche Abstimmung begleitet werden. Eine transparente Kommunikation sowie die frühzeitige Einbindung aller relevanten Interessengruppen sind nicht nur kulturell wichtig, sondern helfen auch, rechtliche Risiken zu minimieren und den sozialen Frieden im Unter-nehmen zu wahren. Werden Transformationsnotwendigkeiten so begleitet, kann darin ein Katalysator für einen erfolgreichen und nachhaltig gestalteten Unternehmenswandel liegen.