Allerdings ist es für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens (speziell im internationalen Vergleich) unverzichtbar, vor dem Hintergrund der demographischen Veränderungen und des sich weiter zuspitzenden Fachkräftemangels bereits heute klare Vorstellungen für eine zukünftig erforderliche Personalstruktur einschließlich Kompetenzmix zu entwickeln.
Nur so kann das Spannungsverhältnis zwischen
- einem per heute notwendigen Personalabbau,
- der Stabilisierung des laufenden Geschäftes und
- einem zukünftig notwendigen Personalaufbau
interessengerecht, aber auch betriebswirtschaftlich effizient und effektiv aufgelöst werden. Damit eine derartige Transformation gelingen kann, sollten zwingend die nachfolgenden Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden.
2. Erfolgsfaktoren einer Personaltransformation
2.1. Definition des organisatorischen Zielbildes
Zunächst muss die individuelle Situation des jeweiligen Unternehmens auf Basis eines Soll-Ist-Abgleichs (Gap-Analyse) gemäß des angestrebten Geschäftsmodells klar herausgearbeitet werden. In der Praxis ist häufig die schwierigste Frage, wie die zukünftige Organisations- bzw. Zielstruktur bedarfsgerecht ausgestaltet werden soll.
2.2. Schaffung einer belastbaren, einheitlichen Datenbasis
Der Ausgangspunkt für die Personaltransformation ist dabei i.d.R. die zentrale Erfassung aller erforderlichen quantitativen und qualitativen Mitarbeiterdaten. Hierzu gehört auch, welche Vereinbarungen zwischen der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmerseite in der Vergangenheit, auch in der jeweiligen Branche, getroffen wurden.
Auf Grundlage des zukünftigen Zielbildes, welches auf die verschiedenen Unternehmensbereiche herunterzubrechen ist, sollte sich nachvollziehbar ergeben, welche Stellen mit welchen Kompetenzen zu welchem Stichtag betrachtet werden sollen.
Operativ geht es darum, alle relevanten Personaldaten – in situativ beliebig großem Umfang und Detailgrad – zu erfassen, zu strukturieren, zusammenzuführen und visuell für ansprechende Analysen abzubilden. Dies ist zwingend nötig, um sinnvoll weitere Schritte planen zu können. Die Erfahrung zeigt, dass hier der Einsatz von entsprechenden Tools unverzichtbar ist.
2.3. Detaillierung der zukünftigen Zielstruktur
Zu diesem Zeitpunkt sollten die Rahmenbedingungen und zentralen Planungsannahmen pro Bereich so detailliert wie möglich schriftlich herausgearbeitet und definiert werden. Diese können beispielsweise das Standortkonzept (Konsolidierung vs. Dezentralisierung), die zukünftige Aufgabenallokation und die hierfür vorgesehene Kapazität und Kompetenz (Inhouse vs. Outsourcing), die neue Organisationsstruktur (Grad an Agilität) oder auch die angedachten Führungsspannen sowie Hierarchieebenen beinhalten.
Überlegungen zu zukünftigen Anforderungen und damit verbunden ggf. zur Schaffung von Competence Hubs oder Carve-outs (Core vs. Non-Core) sind hier in die Planung mit einzubeziehen.
Für jeden Bereich sollten sogenannte Bereichsplaner mit eingebunden werden, also Personen aus der Organisation, die für den jeweiligen Bereich die entsprechende Umsetzung später mitverantworten.
2.4. Simulation der finanziellen und nicht-finanziellen Effekte
Es ist zwingend zu empfehlen, die dargestellte zentrale Datenbasis, die zwischenzeitlich in ein entsprechendes Tool überführt sein sollte, fortlaufend auf die aktuelle Situation anzupassen und die finanziellen und nicht-finanziellen Auswirkungen kontinuierlich für die Projektleitung zu simulieren. Dies schließt zum Beispiel die zukünftige FTE- und Kompetenzentwicklung, geschätzte Restrukturierungskosten, Kosten für Trainings und Neueinstellungen, erwartete Einsparungen sowie organisatorische Kennzahlen (z.B. Führungsspannen, Altersstruktur, Durchschnittsgehälter) ebenso ein wie operative Kennzahlen zur Produktivität (im Zeitverlauf).
2.5. Begründung des Personalabbaus
Damit die geplante Personaltransformation möglichst reibungslos und rechtssicher umgesetzt werden kann, ist eine lückenlose Begründung des geplanten Personalabbaus sowie der geplanten Versetzungen und Neueinstellungen unverzichtbar. Für die schriftliche Dokumentation hat sich in zahlreichen Projekten ein sogenanntes „Weißbuch“ bewährt. Darin wird die Ausgangssituation des Unternehmens erläutert sowie die unternehmerische Entscheidung zur Veränderung gesamthaft und pro Bereich unter Abwägung allerdiskutierten Alternativen dargelegt und begründet. Dies sorgt auch in der späteren Kommunikation mit allen Parteien sowie der Öffentlichkeit für die nötige Klarheit und Transparenz und gibt den Kommunikatoren eindeutige (Change-) Botschaften an die Hand.
2.6. Erstellung einer Aufgaben- bzw. Mitarbeiterbewegungsbilanz
Mithilfe einer Aufgaben- bzw. Mitarbeiterbewegungsbilanz wird in strukturierter Form festgehalten, welche Stelle an welchem Standort in welcher funktionalen Einheit abgebaut, aufgebaut oder verlagert werden soll und wie die Transition dorthin gelingen soll. Hierdurch wird gewährleistet, dass zu jedem Zeitpunkt nachvollzogen werden kann, wann welche Veränderungen im Einzelnen geplant sind. Des Weiteren werden die einzelnen Maßnahmen jeweils umfassend auf Stellenebene begründet, um eine
rechtssichere Personaltransformation sicherzustellen.
2.7. Vorbereitung einer aktiven Kommunikation
Nach deren Finalisierung wird das Weißbuch an die Arbeitnehmervertretung, bzw. wenn vorhanden den Betriebsrat übergeben, um den zwingenden Beteiligungsrechten und Informationspflichten gemäß Betriebsverfassungsgesetz nachzukommen. Dadurch erhält die Arbeitnehmervertretung, bzw. der Betriebsrat Gelegenheit, entsprechende Fragen zu erarbeiten und zu formulieren. Diese Fragen werden dann im Rahmen eines strukturierten Q&A-Prozesses detailliert beantwortet. Ebenso muss eine abgestimmte Kommunikation („One-Voice-Prinzip“) an Führungskräfte, Mitarbeiter sowie interne (zum Beispiel Aufsichtsrat oder Beirat) und externe Stakeholder erfolgen.
2.8. Beginn der eigentlichen Verhandlungen (inkl. Simulation verschiedener
Szenarien)
Nach Abschluss der Beteiligungs- und Informationsphase beginnen in der Regel die Verhandlungen mit einem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und einen Sozialplan nach § 112 BetrVG. Hier müssen erfahrungsgemäß die Auswirkungen und Ergebnisse verschiedener Konzepte und Maßnahmenpakete (z.B. Abfindungen, Altersteilzeit, Transferagentur nach § 110 SGB III, Transfergesellschaft nach § 111 SGB III, Brückenmodell) sehr kurzfristig (häufig über Nacht) simuliert werden. Spätestens an dieser Stelle zahlen sich die Verwendung eines entsprechenden Tools (z.B. der goetzpartners Headcount Master®) und eine belastbare Datengrundlage aus.
2.9. Umsetzung des Personalumbaus
Die eigentliche Kür ist die operative Umsetzung des Personalumbaus innerhalb des Zeitplans, des Budgets und der Absicherung des operativen Betriebes (hier insbesondere des Verbleibs von Key Players), idealerweise im größtmöglichen Konsens mit den Stakeholdern. Der Erfolg der Personaltransformation wird durch stetiges Tracking der Maßnahmen und ihrer Auswirkungen sichergestellt (z.B. FTE-Entwicklung, Einsparungen, Kosten und Budget, Zeit, Kompetenz-Gap zum Wettbewerb, Führungsspannen, Altersstruktur, Durchschnittsgehälter). Ein weiteres Element für die erfolgreiche Umsetzung der Personaltransformation ist je nach Situation die Auswahl geeigneter Partnerfirmen (goetzpartners Eco-System). Diese können beispielsweise einen geplanten Personalaufbau durch die Identifikation zukünftig benötigter Skills und die Erstellung der richtigen Jobprofile unterstützen oder eine Prozessautomatisierung direkt umsetzen.
3. Über goetzpartners
goetzpartners steht mit Stammsitz München und 270 Beratern, die in 12 Büros in 9 Ländern tätig sind, für unabhängige Beratung entlang der Kernfragen unternehmerischen Handelns: Strategie, M&A und Transformation. Dabei umfasst das Serviceangebot im Bereich Transformationen/ Restrukturierung neben der tool und benchmark-basierten Analyse sämtlicher Cash- und Kostentreiber auch deren operative Umsetzung.
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Dr. Gunnar Binnewies
Managing Director
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Prof. Dr. Jochen Vogel
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