1. Nachhaltigkeit öffnet den Blick für die gesamte Wertschöpfungskette
Der Blick auf das unternehmerische Wirtschaften und Handeln umfasst im Sinne einer effizienten Nachhaltigkeitsstrategie nicht nur das eigene Produkt- und Serviceportfolio, sondern richtet den Fokus auf die gesamte Lieferkette. Unternehmen, die zum Beispiel ihre Klimastrategie nicht nur auf ihren eigenen Betrieb, sondern auch auf die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette beziehen, können a) effizientere und wirksamere Dekarbonisierungsmaßnahmen definieren und b) weitere Akteure der Lieferkette in die Erreichung der eigenen Dekarbonisierungsziele mit einbeziehen und laut der internationalen Non-Profit-Organisation ‚Carbon Disclosure Project‘ dadurch den Effekt in der globalen Emissionsreduzierung entscheidend steigern. Das hilft nicht nur im Kampf gegen die Klimakrise, sondern gibt auch Aufschluss darüber, wo die eigenen Produkte und Services eigentlich Teil einer nachhaltigen Gesamtlösung sind und wo Anpassungsbedarf für nachhaltige Lösungen besteht.
2. Gute Nachhaltigkeitsstrategien beschränken sich nicht nur auf das E in ESG
Häufig stehen Umweltaspekte im Fokus von Nachhaltigkeitsstrategien – aus gutem Grund. Dennoch: Auch soziale Faktoren wie Arbeitsbedingungen, Förderung von Diversität sowie die Verankerung einer agilen Unternehmenskultur stärken die Attraktivität eines Arbeitgebers enorm und können sich in Zeiten von Fachkräftemangel zum differenzierenden Merkmal für Talente ausbilden. In einer Analyse von 345 Mittelstandsunternehmen der ‚Great Place to Work‘ Initiative war klar zu erkennen, dass Unternehmen, welche sich durch eine besondere Arbeitsplatzkultur auszeichnen, deutliche Vorteile in den Bereichen Fluktuation, Ausfalltage bei Krankheit und Vertrauen in das Unternehmen haben. Wenn Unternehmen also im sozialen Bereich stark sind, sollten sich diese Faktoren auch in gebührender Intensität in der Nachhaltigkeitsstrategie widerspiegeln.
Wer zusätzlich nun den Blick wieder aus dem eigenen Betrieb in die Lieferkette wagt, identifiziert weitere unternehmensstrategisch wertvolle Nachhaltigkeitsfaktoren. Resiliente Lieferketten sind laut einer von EY durchgeführten Analyse spätestens seit Corona und der Suez-Kanal-Krise auf jeder Vorstands-Agenda. Nachhaltige strategische Ziele, wie ein hohes Maß an Transparenz und ein gestärktes Vertrauen in Lieferanten können somit auch hier die Unternehmensstrategie nachhaltig gestalten. Daher sollten die unternehmensspezifisch wesentlichen E-, S- und G-Faktoren genau identifiziert werden.
3. ESG-Kriterien sind entscheidend für die Kapitalbeschaffung & Finanzierungskosten
Investoren und Banken messen ESG-Kriterien bei ihren Entscheidungsprozessen immer mehr Bedeutung zu (bspw. Berichterstattung zur Green Asset Ratio (GAR) ab 2024). Unternehmen, die ihre Nachhaltigkeitsziele in der Unternehmensstrategie verankert haben und eine effektive Umsetzung vorweisen können, haben größere Chancen, Kapital zu attraktiven Konditionen zu beschaffen. Die Wahrnehmung von Green Finance bei CFOs aus dem Mittelstand hat sich laut einer Studie der Landesbank Baden-Württemberg signifikant verbessert, was sich auch in einem Anstieg der Nutzung grüner Finanzierungsinstrumente durch Finanzentscheider auf 17% widerspiegelt. Die klare Definition von Nachhaltigkeitszielen kann somit einen direkten Beitrag zur finanziellen Stabilität des Unternehmens leisten und den CFO bei einer nachhaltigen Finanzierung unterstützen.
4. Unternehmerische Verankerung von Nachhaltigkeit schafft Effizienz und Langfristigkeit
Damit die nachhaltige Unternehmensstrategie letztendlich den angestrebten Zweck erfüllt, ist eine stringente Umsetzung und Operationalisierung im Unternehmen zentral. Dazu gehört neben einem kontinuierlichen Tracking von Fortschritt und Status der nicht-finanziellen Ziele, z.B. durch ein integriertes Performance Management System, auch eine adäquate organisatorische Verankerung. Dabei ist es entscheidend, eindeutige Zuständigkeiten und Rollen innerhalb des Unternehmens zu definieren. Dies kann bspw. durch die Benennung von Nachhaltigkeitsbeauftragten oder die Einrichtung einer Nachhaltigkeitsabteilung realisiert werden. Eine detaillierte Analyse von EY zum Aufbau von ESG-Organisationen bei deutschen DAX und MDAX Unternehmen hat gezeigt, dass bereits ein Großteil (90%) dabei auf eine zentrale ESG-Abteilung setzt, in welcher die Kompetenzen gebündelt werden[i]. Ergänzend dazu sollten Führungskräfte durch gezielte Anreizsysteme motiviert werden, ESG-Ziele aktiv in ihre strategischen Entscheidungen zu integrieren. Denn letztendlich zahlt die Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen damit vor allem auf eins zentral ein: ESG als einen integralen Bestandteil unternehmerischen Handelns zu sehen, nicht als einzelnes Projekt.
[i] „ESG Target Operating Model“; EY (2024); Studie zum „ESG Target Operating Model“ | EY – Deutschland