Dass der Faktor Mensch signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, ist spätestens seit den spürbaren Auswirkungen des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels offensichtlich. Zumindest dort, wo die menschliche Leistung noch nicht durch KI, Bots oder automatisierte Produktionsprozesse abgelöst wurde, liegt die Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von den vorhandenen Arbeitnehmern auf der Hand.
Aber wie lässt sich die menschliche Komponente für den Unternehmenserfolg greifbar machen? Die Erfolgsindikatoren Umsatz, Gewinn, ROI oder Marktanteil können von der Controlling-Abteilung leicht berechnet werden. Die Anzahl der Mitarbeitenden, deren Kosten und Fehlzeiten ebenfalls.
Wie sieht es dagegen mit den menschlichen Aspekten aus, die nicht so einfach durch Zählen und Zusammenrechnen ermittelt werden können? Was ist mit Mitarbeitermotivation, Führungsqualität, Bindungsprognose und all den anderen Werten, die maßgeblich darüber entscheiden, ob die hart erkämpften Fach- und Führungskräfte höchstproduktiv und wertschöpfend tätig sind, dem Unternehmen auch längerfristig zur Verfügung stehen und nicht von Wettbewerbern abgeworben werden?
An dieser Stelle scheiden sich die Geister. Während bereits viele Unternehmen diese früher als „Soft Facts“ belächelten Kennwerte immer stärker in den Fokus nehmen, verweilen andere Unternehmen noch im Vor-Corona-Denken, als diesbezügliche Kennzahlen nicht selten für eine Spielerei der HR-Abteilung gehalten wurden. Liefern diese „weichen Faktoren“ überhaupt belastbare Aussagen in Hinblick auf den Unternehmenserfolg? Und wenn ja, wie kann eine Verbindung zu den harten Controlling-Kennzahlen geschaffen werden?
Wer das betriebswirtschaftliche, technische oder naturwissenschaftliche Arbeiten mit Zahlen gewohnt ist, kennt das Problem der unterschiedlichen Einheiten: Ob und in welcher Weise Zahlen in Verbindung gebracht werden können, entscheiden nicht die Zahlen selbst, sondern die Einheiten hinter den Zahlen. Die Einheiten von Umsatz, Cashflow, Rendite und Gewinn sind klar. Das Euro-Symbol ist bei der Erfolgsmessung die wichtigste Einheit und wird von allen Beteiligten verstanden. Aber in welcher Einheit misst man Mitarbeiterzufriedenheit oder ob jemand in dem Tätigkeitsfeld arbeitet, das ihm oder ihr liegt?
Formulieren wir die Frage etwas anders, um einen neuen Blickwinkel zu erhalten: Was ist der Ausgangspunkt des Unternehmenserfolgs? Wo genau entsteht eigentlich der Unternehmenserfolg innerhalb eines Unternehmens? Wenn in Management-Meetings die Vertreter der einzelnen (Geschäfts-) Bereiche von ihren Erfolgen und KPIs berichten, könnte man annehmen, den Entstehungsort für Erfolg gefunden zu haben. Aber auch hier wird schnell deutlich, dass „das Produktionswerk“, „der Bereich“ oder „die Organisationseinheit XY“ immer noch sehr abstrakt sind.
Geht man bei den Strukturebenen eines Unternehmens weiter ins Detail, landet man irgendwann bei den Teams. Dass dabei je nach Unternehmensgröße verschieden viele Organisationsebenen dazwischen liegen können, versteht sich von selbst.
Das Team als Entstehungsort des Unternehmenserfolgs – das klingt modern und sportlich. Teamgeist, den Pokal gemeinsam hochhalten, einer für alle – alle für einen. Auch die sogenannten agilen Arbeitsformen und New Work funktionieren eigentlich nur im Team. Somit scheint der Ursprung der Kausalkette für Unternehmenserfolg gefunden zu sein.
Aber nicht zu voreilig. Kann Unternehmenserfolg auch außerhalb eines Teams oder unabhängig davon erzeugt werden? Was ist mit denen, die als Selbstständige, Einzelunternehmer oder als wichtige Einzelkämpfer in großen Unternehmen arbeiten? Diesen Personen ihren Beitrag zum Erfolg abzusprechen und nur eine Teamleistung gelten zu lassen, würde weder den Einzelpersonen noch den faktischen Ergebnissen gerecht werden.
Bei genauer Betrachtung zeichnen sich gute, produktive Teams durch zwei Erfolgsfaktoren aus, erstens: kompetente, motivierte Einzelpersonen und zweitens: ein auf Ergänzungsfähigkeit und -bereitschaft beruhendes Zusammenspiel dieser Einzelpersonen.
Die Zeiten, in denen Kompetenz direkt aus den vorliegenden Qualifikationsnachweisen und Zertifikaten abgeleitet wurde, sind längst vorbei. Aus gutem Grund sind inzwischen bei den auf Zukunft ausgerichteten Unternehmen Kompetenzprofile und Kompetenzmatrizen zum Standardwerkzeug der Personalarbeit erhoben worden. Um einen Qualifikationsnachweis zu erhalten, braucht sich jemand im Zweifelsfall nur einmal anzustrengen und kann danach sein Wissen und seine Fähigkeiten wieder vergessen. Das Schulsystem lässt grüßen. Indem Zertifikate bei vielen Anbietern inzwischen schon nach bloßem Absolvieren eines Webinars ausgestellt werden, lässt dieser inflationäre Gebrauch unmittelbar auf die abhanden gekommene Wertigkeit jener Bescheinigungen schließen.
Kompetenzen spiegeln dagegen die aktuell vorhandene bewusst oder unbewusst abrufbare Fähigkeit zum zielgerichteten Verhalten wider. Dass dies für Unternehmen einen völlig anderen Wert und Erfolgsfaktor darstellt als ein erworbenes Stück Papier mit der Aufschrift „Zertifikat“, wird spätestens in der täglichen Arbeit deutlich.
Nachdem ein Unternehmen erfolgreich das Zeitalter der Qualifikationsnachweise und Zertifikate zugunsten der Kompetenzen hinter sich gelassen hat, zeigt sich, dass es dennoch deutliche Unterschiede bei den Kompetenzträgern, also den Personen gibt. Dabei handelt es sich jedoch nicht um marginale Verschiedenheiten, sondern um etwas Kategorisches. Unter den Kompetenzträgern gibt es jene, die nachweislich eine oder mehrere Kompetenzen besitzen, denen aber die Motivation zur Anwendung dieser Kompetenzen fehlt. Im Gegensatz dazu gibt es Personen, die beispielsweise dieselben Kompetenzen besitzen und die gleichzeitig eine hohe Motivation zur Anwendung dieser Kompetenzen haben.
Was vernachlässigbar erscheint, entscheidet im Unternehmens- und Führungsalltag darüber, ob eine Führungskraft ihre kompetenten Mitarbeiter regelmäßig zur Arbeit motivieren muss – um nicht zu sagen: drängen oder gar zwingen –, oder ob die Mitarbeitenden eine hohe Eigenmotivation mitbringen, die den Führungsaufwand erfreulicherweise auf das Koordinieren und Lenken der Kompetenzen minimiert.
Der Schlüssel für diese Kombination aus Kompetenz und diesbezüglicher Motivation heißt Affinität. Die praktische Kontrollfrage für Führungskräfte lautet dabei: Besitzen Ihre Mitarbeitenden nur die Fähigkeiten oder auch die Eigenmotivation zur dauerhaften und nutzbringenden Ausübung dieser erfolgsrelevanten Tätigkeiten?
In Stellenausschreibungen kann man nicht selten Anforderungen lesen, die als „Zahlenaffinität“, „Strukturaffinität“ oder „technische Affinität“ zusammengefasst werden. Dass attraktive Arbeitgeber in solchen Veröffentlichungen nicht über Qualifikationsnachweise oder Zertifikate schreiben, versteht sich von selbst. Aber warum heißt es dort nicht einfach „mathematische Kenntnisse“, „Erfahrung mit Strukturen“ oder „technisches Verständnis“? Die Antwort ist für jede Person offensichtlich, die schon einmal in der Zusammenarbeit einen Kollegen oder Mitarbeitenden mit der entsprechenden Affinität erlebt hat. Eine Affinität besitzt eine enorme Hebelwirkung für die Fähigkeiten einer Person und damit für den Erfolg eines Teams, einer Abteilung, eines Geschäftsbereiches und damit eines Unternehmens.
Die Erfahrung zeigt, dass Affinitäten immer den längeren Erfolgshebel haben als Qualifikationsnachweise oder Zertifikate. Das bedeutet nicht, dass letztere schlecht wären. Im Gegenteil: wenn Affinitäten und offizielle Fähigkeitsnachweise zusammenkommen, ist es umso besser. Wer aber auf einen der beiden Aspekte verzichten muss, ist gut beraten, seine Personalentscheidung zugunsten des Erfolgsfaktors zu treffen.
Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels können sich Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem sie sich nicht von (fehlenden) Qualifikationsnachweisen blenden lassen. Natürlich gibt es Berufe, die aufgrund rechtlicher oder berufsständischer Anforderungen nicht auf einen offiziellen Qualifikationsnachweis verzichten dürfen. Aber diese Berufe sind eher die Ausnahme. Wo ein Wille ist, ist (meistens) auch eine Affinität.
Der zweite der oben beschriebenen Erfolgsfaktoren ist die Ergänzungsfähigkeit und -bereitschaft der Einzelpersonen in einem Team. Diesen Aspekt über Qualifikationsnachweise abbilden zu wollen, ist nicht nur extrem mühsam, sondern es wird aufgrund der fehlenden Kooperationsmerkmale von Zertifikaten auch nicht gelingen. Dagegen sind auch hierfür Affinitäten der Schlüssel zum Erfolg von Teams und ganzen Unternehmen, indem es nicht nur fachlichinhaltliche Affinitäten gibt, sondern auch Affinitäten in Bezug auf die Zusammenarbeit. Während es beispielsweise Menschen gibt, die gern an sichtbaren Ergebnissen arbeiten, haben andere eine Affinität zu konzeptionellen Tätigkeiten und wieder andere zu Aufgaben, bei denen es um die Verbindung zwischen Konzepten und operativer Umsetzung geht. Stellt eine Führungskraft ihr Team nach Affinitäten zusammen, ist es wie bei einem Puzzle, bei dem die einzelnen Teile passgenau ineinandergreifen. Unpassende Puzzleteile erzeugen Reibungen, brechen ab und führen zu Fehlstellen. Wäre dagegen jedes Puzzleteil gleich, gäbe es keine haltbaren Verbindungen. Erst die Ausrichtung an der Systematik der Affinitäten bringt gut funktionierende Passungen in das Team-Puzzle und ergibt ein erfolgreiches Gesamtbild.
Um herauszufinden, welche Affinitäten ein Team für den Erfolg braucht, können von den Aufgaben und Tätigkeitsfeldern einzelner Stellen und Rollen bis hin zu ganzen Organisationseinheiten Tätigkeits- Affinitätenprofile erstellt werden. Daneben können von Einzelpersonen Affinitätenprofile erstellt werden, die auch zu Team- Affinitätenprofilen zusammengefasst werden können. Vergleicht man dann Tätigkeits- mit Personen-Affinitätenprofilen, wird schnell klar, ob die vorhandenen Mitarbeitenden zu den erfolgsrelevanten Aufgaben passen oder umgekehrt. Neben der Einschätzung, ob oder wie gut Personen zu Tätigkeitsfeldern passen, ermöglichen Affinitätenprofile auch einen schnellen Überblick über die Ergänzungsbedürftigkeit eines Teams. Wenn der Erfolg einer einzelnen Stelle oder eines Teams beispielsweise vom Vorhandensein einer Zahlenaffinität abhängt, macht ein Blick auf das Affinitätenprofil schnell transparent, ob die vorhandenen Affinitäten die erforderliche Basis für den Unternehmenserfolg bilden oder nicht.
Wer also mit dieser Perspektive aus den Zielen und Aufgaben eines Unternehmens die erfolgsrelevanten Affinitäten herauskristallisiert und bei Personalentscheidungen und Teamzusammenstellungen die relevanten Affinitäten berücksichtigt, setzt den Hebel am entscheidenden Punkt für den Unternehmenserfolg an. Natürlich sind auch die besten Affinitäten kein Garant für Unternehmenserfolg, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen oder am Ende doch wieder diejenigen die Lorbeeren bekommen, die die wohlklingendsten Zertifikate gesammelt haben. Wer jedoch Unternehmensführung, Personalentscheidungen und Organisationsentwicklung konsequent ergebnisorientiert denkt und umsetzen will, wird ohne Beachtung der Affinitätenprofile viel Erfolgspotenzial verschenken. Wer dagegen Affinitätenprofile gezielt einsetzt, wird sein Unternehmen zukunftsorientiert ausrichten und auch in Zeiten von Fachkräftemangel erfolgreiches Personalmanagement umsetzen können.
Wer mehr zum Einsatz von Affinitätenprofilen wissen möchte, findet umfangreiches Hintergrundwissen und ausführliche Informationen zu sehr unterschiedlichen Anwendungsfeldern in dem zu Grunde liegenden Fachbuch von Manuel Schuchna: „Innovatives Potenzial- und Kompetenzmanagement: Mit Affinitätenprofilen zu besseren Personalentscheidungen“, erschienen im Schäffer- Poeschel Verlag.
Aktuelle Informationen und Angebote rund um Affinitäten-Modell und Affinitätenprofil® finden Sie auf den Webseiten www.affinitaetenprofil.de und www.strametz.de