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Artikel aus dem Handelsblatt Journal Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz vom 25.04.2024
Für Unternehmen, die mit akuten Ertrags- oder Liquiditätsproblemen kämpfen, ist das Pflichtenheft für die Restrukturierung umfangreicher denn je. Es gilt, durch die Untiefen multipler Krisen (Geopolitik, Zinsen, Energie, Lieferketten) sowie tiefgreifender struktureller und technologischer Umbrüche (Demografie, Dekarbonisierung, künstliche Intelligenz, Digitalisierung) zu navigieren Unsere repräsentative Umfrage mit dem Meinungsforschungsinstitut Civey unter 500 C-Level-Führungskräften, die einen Umbau hinter sich haben oder diesen planen, spiegelt die immense Drucksituation wider: 73 % der Befragten sehen ihr Unternehmen durch die diversen Herausforderungen bedroht, 42 % sogar stark.
Sicher ist: Restrukturierung muss neu gedacht werden. (Kosten-)Effizienz allein ist eine unzureichende Antwort auf die zugrunde liegende Veränderungsdynamik in vielen Branchen. Eine transformationsfokussierte Restrukturierung ist der Weg zum Erfolg. Sie sorgt neben einer kostenschlanken Aufstellung für eine kurzund mittelfristige Stabilisierung der Topline (Umsatz, Produkte, Kunden, Märkte). Dieses kritische, proaktive Topline-Management adressiert unter anderem Preisund Margenqualität sowie Vertriebsexzellenz. Damit kann ein wesentlicher Beitrag zur Sicherung der Finanzierung in der Restrukturierungsphase geleistet werden.
Gleichzeitig wird die notwendige strategische Neupositionierung und innovative Weiterentwicklung des Unternehmens vorangetrieben – kurz: die Transformation des Geschäftsmodells eingeleitet. Dazu gehört, dass vermeintliche Kernkompetenzen und Wachstumsmärkte, Innovationsfähigkeit, Digitalisierung und Nachhaltigkeit unvoreingenommen auf den Prüfstand gestellt werden. Auch neue Monetarisierungsmodelle müssen entwickelt werden. Ziel ist der konsequente Weg aus der Krise in eine gesicherte Zukunftsperspektive. Es muss alles getan werden, damit das Unternehmen besser aufgestellt überleben kann. Restrukturierungen werden dadurch zwar komplexer, aber auch nachhaltiger.
Unsere aktuelle Umfrage zeigt, dass viele Führungskräfte die Zeichen der Zeit erkannt haben. Für die Mehrheit der Topmanager (56 %) greift der klassische Ansatz von Kostensenkung und finanzieller Sanierung zu kurz (s. Graphik).
In der Praxis lässt sich beobachten: Die Komplexität der anstehenden Restrukturierungen stellt das Management häufig vor völlig neue Herausforderungen. Viele Entscheidungsträger haben einen Großteil ihrer Karriere in den vergangenen zwanzig Jahren in einem überwiegend guten konjunkturellen Umfeld mit niedrigen Zinsen, geringer Inflation und gesicherter Energieversorgung verbracht. Für die Bewältigung tiefgreifender Krisen und Umbrüche sowie die Umsetzung von Geschäftsmodelltransformationen fehlen zum Teil Erfahrungswerte und Blaupausen.
Umso wichtiger sind erfahrene Turnaround-Manager an der Spitze. Jeder dritte Befragte unserer Umfrage nennt Führungskräfte mit Visionen und Durchsetzungskraft als entscheidenden Faktor für den erfolgreichen Umbau des eigenen Unternehmens. Entscheidend sind Branchen- und Krisenerfahrung, ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit und die Bereitschaft, „am Unternehmen“ und nicht nur „im Unternehmen“ zu arbeiten. Darüber hinaus müssen sie in der Lage sein, eine klare Position zur Zukunftsperspektive des Unternehmens zu beziehen – eine Anforderung, die nicht zuletzt auch von allen relevanten Stakeholdern (z.B. Finanzierer, Kunden) formuliert wird.
Externe Topmanager haben hier oft entscheidende Vorteile. Sie hinterfragen das bestehende Geschäftsmodell nachweislich konsequenter, haben häufig einen objektiveren Blick auf Krisenursachen sowie wirksame Stellhebel und bringen das notwendige Rüstzeug mit, um eine konsequente Maßnahmenumsetzung sicherzustellen.
Ein maßgeschneidertes Team ist die ideale Ergänzung zum Chief Restructuring Officer – es sorgt für ein hohes Tempo in der Breite, antizipiert frühzeitig Fehlentwicklungen und gewährleistet die für den Weg aus der Krise unabdingbare Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit. Die Teammitglieder, die idealerweise das gleiche Werte- und Zielsystem teilen, halten einem starken CRO den Rücken frei, der sonst schnell Gefahr läuft, in der Organisation zerrieben zu werden.
Die hier vorgestellte transformationsfokussierte Restrukturierung, die neben der finanziellen Krisenbewältigung auch die Topline verbessert und das Geschäftsmodell neu ausrichtet, ist ein dynamischer Prozess, der interne und externe Ressourcen erfordert. Vor allem ist es ein Wettlauf gegen die Zeit: Im gleichen Tempo und im gleichen Zeitrahmen wie bei einer klassischen Restrukturierung müssen für das Unternehmen wegweisende Antworten auf die Zukunftsfragen gefunden und konsequent die Weichen in die richtige Richtung gestellt werden.
