Umsetzungsstark und gleichzeitig anpassungsfähig. Genauso entschlossen wie weitsichtig. Teamplayer und Antreiber zugleich. Vertrauensperson und smarter Dealmaker. Unternehmen suchen in Zeiten wie diesen, die durch Wirtschaftsabschwung, Wettbewerbsdruck, technologische Disruptionen und geopolitische Spannungen geprägt sind, händeringend nach Führungskräften mit diesen Managementfähigkeiten. Und all diese Fähigkeiten haben einen gemeinsamen Kern: Topmanager von heute müssen Krise können.
Nach einer Ära des stetigen Wachstums als Normalzustand befinden sich etliche Unternehmen inzwischen in Situationen, die an einen Schlechtwetterflug erinnern: Ohne große Vorwarnung erleben sie gewaltige Turbulenzen und müssen teils sogar einen Absturz befürchten. Zur Stabilisierung ist ein entschlossenes Eingreifen nötig. Es geht dabei oft um die konsequente Neuausrichtung des Unternehmens mit einem komplett veränderten Geschäftsmodell, weil das bisherige nicht mehr trägt.
Die Praxis zeigt, dass erfahrene Interimmanager mit C-Level-Erfahrung für solche Turbo-Turnaroundprogramme besonders wertvoll sind: Sie bringen Krisen-Know-how aus einer Vielzahl von Projekten mit, fokussieren sich auf die zukunftsorientierte Neuaufstellung und agieren unabhängig von internen Altlasten. Gerade Letzteres ist wichtig: Denn zur Wahrheit gehört auch, dass in vielen Fällen ein nicht krisenerprobtes Management die Turbulenzen verschlimmert. Der Nachfrageboom bei Roland Berger nach erfahrenen und souveränen Krisenmanagern unterstreicht diese Einschätzung.
Hinzu kommt: In der aktuellen wirtschaftlichen Umbruchphase ist Zeit ein entscheidender Faktor für erfolgreiches Krisenmanagement. Vom ersten Tag an effektiv am Turnaround zu arbeiten, ist überlebenswichtig. Andernfalls steigt das Risiko, dass das Unternehmen bald nicht mehr existiert. Die Leadership-Skills eines externen CROs mögen noch so beeindruckend sein, sie laufen ins Leere, wenn dieser nicht maximal vorbereitet ist. Deshalb hat gutes Interimmanagement stets ein klares Playbook mit im Gepäck – also einen genauen Fahrplan, was, wann und wie angepackt werden muss. Ein guter Krisenmanager agiert wie ein Rettungssanitäter im Notfalleinsatz: Jeder Handgriff sitzt, längeres Überlegen nicht möglich.
Unsere Interimmanager nutzen einen Turnaround-Methodenbaukasten mit fünf zentralen Elementen:
Erstens: ein ambitionierter, aber realistischer 100-Tage-Plan. Dieser umfasst das Einrichten eines Liquiditätsmanagements und das Einleiten von Sofortmaßnahmen, um den Cashflow des Unternehmens zu verbessern. Zeitgleich finden ein kritischer Business Review und die Ausarbeitung des Restrukturierungskonzepts mit Maßnahmen, Erfolgsfaktoren und Meilensteinen statt. Obligatorisch ist zudem, eine Programm-Management-Organisation (PMO) mit eindeutigen Rollen, Verantwortlichkeiten und einer schlagkräftigen Governance-Struktur aufzusetzen.
Zweitens: ein klar definiertes strategisches Zielbild. Es gilt, den zukunftsträchtigen Kern des Unternehmens herauszuschälen. An diesem Zielbild müssen sich alle Zukunftsentscheidungen ausrichten. Alles, was nicht zum Kerngeschäft gehört, unnötige Komplexität schafft oder auf unsicheren Wachstumsaussichten basiert, muss reduziert oder aufgegeben werden. Gleichzeitig sollten Chancen zum profitablen Wachstum identifiziert und bewertet werden, die das eigene Geschäftsmodell ideal ergänzen.
Drittens: professionelles Stakeholder-Management. In der Kommunikation müssen von Anfang an eindeutige Botschaften gesetzt werden: ehrlich, authentisch und motivierend. Externe Stakeholder sind genauso wichtig wie interne. Insbesondere gegenüber Banken, Finanzierern, Lieferanten und Kunden muss die Unternehmensführung den Weg nach vorne frühzeitig und nachvollziehbar erklären.
Viertens: kritische Überprüfung von Team und Strukturen. Ein erfolgreicher Turnaround unter Zeitdruck erfordert Schlüsselpersonen unterhalb der Führungsetage, die die Neuausrichtung des Unternehmens vorbehaltlos unterstützen und das Tempo mitgehen können. Fehlen solche Antreiber und Umsetzer auf entscheidenden Positionen oder sind es die falschen, muss umgehend nachbesetzt oder ausgetauscht werden. Engpassstellen in den Abläufen müssen ebenfalls schnellstens korrigiert werden.
Fünftens: ein umfassender Verhandlungsleitfaden. Bei der Sanierung und Neuausrichtung eines Unternehmens sind herausfordernde Verhandlungen mit diversen externen Stakeholdern die Regel. Es gilt, topvorbereitet in die Gespräche zu ziehen: Strategie, Ziele, Argumentationslinien müssen sorgfältig erarbeitet und im kleinen Kreis durchgespielt werden. Mitunter ist es sogar sinnvoll, Verhandlungsprofis hinzuzuziehen. Wer in der Verhandlungsphase Fehler macht, verschenkt (Überlebens-)Chancen für das Unternehmen.
Bei aller Güte eines Playbooks: Es wird höchst selten genau nach Plan laufen, Rückschläge werden kommen. Und genau dann wird ein erfahrener und urteilsstarker CRO eingreifen und seine Führungsqualität abseits jeder Routine zeigen.