Der Wind dreht – oder schien es zumindest. Die jüngste Eskalation im Nahen Osten zeigt, wie fragil die Lage ist. Bei aller Unsicherheit: Für Europa zeichnet sich eine Wende ab. Nach Jahren, in denen strukturelle Trägheit, regulatorische Hürden und steigende Kosten die Wettbewerbsfähigkeit ausgebremst haben, gab es zuletzt Hoffnungszeichen: Der ‚European Future Readiness Index‘ von Roland Berger, der die Zukunftsfähigkeit Europas anhand von 24 Indikatoren misst, zeigte nach langer Durststrecke wieder leicht nach oben.
Diese Wende spiegelt sich in den Unternehmen wider. Neben der weiterhin wichtigen Krisenbewältigung rückt bei den Ersten wieder die wertsteigernde und zukunftsorientierte Transformation in den Fokus. Einfacher wird es dadurch nicht. Profitables Wachstum und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit erfordern Zukunftsprogramme, die alles hinterfragen. Das Kerngeschäft muss neu gedacht und zusätzliche Geschäftsfelder erschlossen werden. Darüber hinaus ist es wichtig, eine klare und überzeugende Roadmap zur Integration künstlicher Intelligenz (KI) zu entwickeln, andernfalls riskieren Unternehmen, den Anschluss zu verlieren. Zugleich dürfen auch weiterhin erforderliche Performance- und Restrukturierungsarbeiten nicht aus den Augen verloren werden.
Als Pacemaker im Einsatz
Die Nachfrage nach externen CTOs steigt spürbar. Unternehmen erkennen zwei zentrale Schwachstellen interner Lösungen. Zum einen fehlt oft die Transformationskompetenz im eigenen Team – verlässlich einsetzende Wachstumsphasen machten größere Umbauten in der Vergangenheit häufig überflüssig. Zum anderen hat sich im Topmanagement mitunter eine Haltung eingeschlichen, auf Zeit zu spielen und an bestehenden Strategien und Strukturen festzuhalten, frei nach dem Motto „Das wird schon wieder und wir sind ja dran.“ Doch zwischen Absicht und Umsetzung klafft nicht selten eine Lücke. Resultate bleiben aus.
Erfahrene CTOs sind die Pacemaker im Transformationsmarathon. Besonders für Private-Equity-Fonds (PE) und ihre Portfoliounternehmen wird schnelle und nachhaltige Wertschöpfung zum Differenzierungsmerkmal in einem hochkompetitiven Marktumfeld. Da finanzielle Hebel allein keine ausreichenden Renditen mehr sichern und anhaltende globale Unsicherheiten schnelle Exits erschweren, rücken operative Verbesserungen (Value Creation) in den Fokus.
Eine Frage der Führung
Die Praxis zeigt eindrucksvoll, wie ein souverän agierender CTO in PE-Unternehmen zum Gamechanger wird – und zwar in sämtlichen erfolgskritischen Situationen. In der Haltephase steuert er ein ganzheitliches Value Creation-Programm und sorgt für die konsequente Zielerreichung. Bei Zukäufen (Buy-and-Build-Strategie) übernimmt er die Integration neuer Einheiten zielsicher und systematisch. Und beim Exit ist er die Schlüsselfigur: Er verantwortet die frühzeitige Readiness-Planung, entwickelt eine überzeugende Equity-Story und stellt eine stabile Run-Rate beim EBITDA sicher.
Ohne Frage hängt der Erfolg eines CTO-Einsatzes maßgeblich von der Persönlichkeit, der Führungsstärke und der Transformationserfahrung des eingesetzten Managers ab. Scheitern Projekte, liegt es selten an der Strategie oder am Konzept. Fast immer ist mangelnde Führung der entscheidende Faktor. Unternehmen sind daher gut beraten, bei der Auswahl von CTO-Kandidaten ausschließlich im obersten Regal zu suchen. Die Branchenexpertise wird dabei häufig überbewertet und ist in manchen Fällen sogar hinderlich für die konsequente Neuausrichtung bestehender Geschäftsmodelle – denn langjährige Industriekenner neigen zu konventionellen Ansätzen.
Wenn wir unsere erfahrenen CTOs an die Kundenfront schicken, folgen wir konsequent fünf goldenen Regeln, die den Erfolg eines Mandats signifikant absichern.
Erstens: ein klares Transformations-Playbook. Benötigt wird ein umfassendes und methodisch sauber ausgearbeitetes Full Potential-Programm mit Maßnahmen, Erfolgsfaktoren und Meilensteinen sowie eine schlagkräftige Governance mit klar verteilten Rollen. Wesentliche und wenige relevante KPIs, Fortschrittskontrolle und Maßnahmentracking müssen eindeutig definiert sein. Zudem ist eine enge Verzahnung zwischen Maßnahmenumsetzung und GuV-Visibilität sicherzustellen.
Zweitens: ein schlagkräftiges Team. Es hält einem starken CTO den Rücken frei, der sonst schnell Gefahr läuft, als einsamer Wolf auf verlorenem Posten zu stehen. Ein begleitendes, eingespieltes Team ermöglicht ein höheres Transformationstempo, denn es antizipiert Fehlentwicklungen frühzeitig und sorgt für Flexibilität und schnelle Anpassungen, die komplexe Zukunftssicherungsprogramme immer erfordern.
Drittens: frühzeitige Bewertung von Führungsriege und Organisation. Transformationen stehen und fallen mit den Menschen, die sie tragen. Zeigen sich Schwachstellen in der Unternehmensführung – fehlende Kompetenz oder mangelnde Veränderungsbereitschaft – ist rasches Handeln gefragt: nachbesetzen, qualifizieren oder austauschen.
Viertens: effektive und professionelle Kommunikation. Transparenz und Konsistenz der Botschaften sind das A und O, um Belegschaften mitzunehmen und für den Wandel zu gewinnen. Dabei schlägt Präsenz vor Ort in geeigneten Austauschformaten jede noch so sorgfältig ausgearbeitete Powerpoint-Präsentation in E-Mail-Postfächern. Vertrauensaufbau funktioniert immer noch live am besten.
Fünftens: Fokus auf Schnelligkeit. Transformationen benötigen ein kontinuierlich hohes Tempo über den gesamten Zeitverlauf des Programms, denn ansonsten gewinnen die Beharrungskräfte eines Unternehmens die Oberhand. Es braucht die Bereitschaft und den Mut, auch 80-Prozent-Lösungen zu akzeptieren, weil unter ständig wandelnden Rahmenbedingungen andauernd nachzujustieren ist.
Die fünf Regeln zeigen es deutlich: Am Ende macht der richtige Mindset den Unterschied. Transformationserfahrung, Leadership und Methoden-Know-how sind Grundvoraussetzungen. Ein erfolgreicher CTO lebt Zukunftsorientierung: Mut statt Zögern, Tempo statt Abwarten, Verantwortung statt Wegducken, Handeln statt Diskutieren.