Spätestens beim dritten Methodenwechsel lohnt sich eine kritische Frage: Lösen wir gerade das Problem, oder beruhigen wir vor allem uns selbst?
Warum fühlt sich eine neue Methode wie Fortschritt an?
Weil man sie sehen kann. Ein Board lässt sich fotografieren, eine Roadmap präsentieren, ein Prozess dokumentieren. Für jeden Statusbericht ist das Gold wert, denn es beweist: Hier passiert etwas. Was sich nicht fotografieren lässt, ist die Frage, ob die betroffenen Menschen wirklich mitgehen. Methoden sind geduldig. Menschen sind es nicht.
Wollen die Menschen wirklich nicht mitmachen?
In einem globalen Transformationsprojekt, verteilt über mehrere Kontinente, ging es zunächst um ein vertrautes Ziel: Abläufe digitalisieren und automatisieren. Doch schnell wurde klar, dass der eigentliche Hebel nicht in der Technik lag, sondern im Menschen. Vieles war historisch gewachsen. Menschen handeln nach bestem Wissen und Gewissen und zudem oft nach lokalen Anforderungen.
Und genau hier entsteht gerne ein folgenschweres Missverständnis: Wenn ein Team nicht sofort mitzieht, liegt der Schluss nahe: Die wollen nicht. Doch earum sollte das so sein? Nur ein verschwindend geringer Teil der Menschen will seinem Arbeitgeber schaden. Wer Widerstand unterstellt, verwechselt Gewohnheit mit Verweigerung.
Was kommt vor der Methode?
Es geht nicht ohne Hinhören und Verstehen. Bevor man eine neue Methode draufstülpt, muss man begreifen, warum Menschen etwas so machen, wie sie es machen. Gewachsene Überzeugungen lassen sich nicht überschreiben, Menschen sind keine Systeme, die nur das neueste Update benötigen. Wer immer nur Methode ausrollt, erzeugt keinen Wandel, sondern Workarounds.
Und ehrlich gesagt ist die Methode auch für uns Verantwortliche bequem. Sie erspart uns die Gespräche, auf die wir keine fertige Antwort haben.
Drei Fragen vor der nächsten Methode
- Würde das Team das zu lösende Problem genauso beschreiben wie die Verantwortlichen?
- Was muss sich ändern, damit dieser Prozess wirklich funktioniert?
- Wer verliert durch diese Veränderung etwas, das ihm wichtig ist – etwa Sicherheit, Status oder Routine?
Wer auf diese Fragen keine Antwort hat, braucht vermutlich kein neues Framework, sondern zuerst ein gutes Gespräch.
Zur Autorin
Franziska Höhne ist Diplom-Wirtschaftsingenieurin und PMP-zertifizierte Projektmanagerin. Sie bringt fast 20 Jahre Erfahrung aus Konzernen, Mittelstand und internationalen Transformationsprojekten mit. Ihr Schwerpunkt ist der Mensch im Zentrum des Wandels: Kommunikation in Veränderungsprozessen und die Zusammenarbeit verteilter Teams.
https://ProQuadrat.com
Bild: © Anja Schnell